提供了良好的借鉴。在此过程中，不少企业 HR 部门往往借助于国外或相关行业的企业

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方法论和案例，通过 复制＋粘贴 整合后，实践于自己的企业中，这样做不仅不利于

HR 专业素质的提升，也将有碍于 HR 管理的实践。企业的 HR 管理者应根据自己的实

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际探索，遵循人力资源管理的客观规律， 客制化 的创新适合自己企业发展的理论和

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实践，只有这样，无论是对 人的管理 还是对 管理的人 ，都将是一种进步。

　　对于大部分企业来说，大都属于转型的组织。在管理转型的组织时，最关键和最困

难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善地安排老员工，更重要的是为未来每一

个关键的岗位找到合适的人选。公司不仅要为企业进行一系列的人事与组织结构的变动，

更重要的是从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。HR 经理

人需要成为组织变革的润滑剂，通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员

提供一个关于管理变化技巧、系统分析技术、组织变革和人员变革的咨询，从而推进公

司的变革，实践自己作为变革推进者的角色。

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　　目前，对于在许多中国企业的人力资源部门来说，都尚处于 服务 阶段，HR 经

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理人的 战略伙伴 地位似乎还很遥远，但他们正在朝着成为企业的战略合作伙伴的目

标前进。我们相信，在这种新经济时期的环境下，HR 经理人通过调整自己的价值观和

信念，转换自己的角色，定会立足于成为企业业务发展的伙伴、业务部门的咨询专家、

变革创新的推动者、知识管理的带头人和资源的整合者。只有这样，HR 经理人不但能

够真正帮助企业发展，使自己成为企业中举足轻重的角色，更能够得到公司高层与其

他业务部门的支持和配合，为员工创造一个良性的氛围，为企业、为社会经济创造价值。

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