员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价

值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，

其中能力是基础，努力是关键。所以，HR 人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努

力工作。

　　

　　监督员工的劳动是 HR 人员的关键性任务。要履行监督的职责，HR 人员就得设定

预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估监督的效果以资改善。首先是设定监

督的目标，也就是企业期望员工（包括员工群体）努力工作以达到的目标。这通常可以

利用绩效管理的办法来实现，EVA、BSC、KPI、MBO 都是可供选择的工具。绩效管理是

HR 管理的重心。HR 人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解，并且

能够根据企业的实践设计出吻合 SMART 原则的企业绩效管理系统。其次，要选择适当

的方式来实施监督，这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。从监督角度，对员工

的激励约束可以大致分为企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。企业文化的

作用是从精神层面来激励约束员工，用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组

织的目标。作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上，必须细化到员工的商业

道德准则和行为规范上来。否则，企业文化的激励约束作用形同虚无。这要求 HR 人员

能够从本企业的文化出发，推导出一套有逻辑关联且符合法律规范、企业特色的员工商

业道德准则和员工行为规范。狭义的薪酬概念是从物质层面来激励约束员工，强调金钱

财富对员工行为的引诱力。基本工资、津贴、补贴、奖金、福利、股票、期权都是薪酬范畴 。

HR 人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识（例如，试图按照岗位来确定工资，

那就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的

工资水平和结构），并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。广

义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训 a、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等

等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。对许多年轻员工，强调成

长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。所以，HR 人员还要有能力

通过机制的设计（例如如何授权、如何进行培训 a、如何改善工作环境、如何帮助员工做

个人职业生涯规划等等）来帮助员工获得个人成长与发展。对员工最大的约束力量来源

于劳动合同管理。当然，它不仅针对员工，也针对雇主。虽然更为严厉的新劳动法提供

了不合格员工的出口通道，但举证不合格的责任规定无疑是提醒 HR 人员要小心提防

                         

 

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