被并购企业的实际状况，挑选在各方面较为匹配的人员。而具有较强的沟通协调能力，

以及能够站在对方角度思考问题是两项派驻人员所应具备的基本任职能力。在之后的团

队日常管理和沟通中，并购企业应给予派驻管理人员充分的授权，建议他采取形式多

样、透明及时的沟通方式，如早餐会、周末团队活动等正式和非正式的方式，快速取得

被并购方团队的信任，及时融入团队，积极传达母公司管理层战略规划和发展的正面

信息，减少双方磨合带来的陌生感，稳定被收购方的业务和士气。

　　

　　除在现场管理人员配置和指导上需要格外审慎和给予充分支持以外，在薪酬体系

上并购企业也要有包容的胸怀。如一家高科技的中国企业，在合并中，面临最大的问题

就是被并购方员工不能接受母公司的绩效考核方式。这种争议的僵持直接影响了合并的

效率和效益。最终母公司做出调整，在并购初始阶段，保持被并购方现有的绩效考核方

式和薪资待遇，然后参考当地企业最佳实践，结合母公司的有效做法，循序渐进地进

行调整。

　　

　　在稳定了被并购方的人员，实现了提高研发力量，获得他们技术人才、扩大市场的

目标后，接下来并购企业就要酝酿下一个阶段的融合。必要时，借助外脑，整合并购后

不同国家的薪酬福利体系，创造一种能够推广到其它国家又不失中国特色的兼容体系。

同时，还要延续现有的并购人才资源优势，尽量用本土人管理本土人，且加速国际化

人才的培养。如派被并购方的当地管理者到母公司，熟悉母公司的做法和文化，或把国

内缺乏国际视野的管理人才外派至被并购企业，为企业的国际化延伸和可持续发展培

养更多的人才。

　　

　　总的来说，在国际化人才的并购上，并购企业要给被并购方适度的灵活空间。在方

式和方法上特别是在人力资源管理上，尽量保持和延续被收购方既有的优良文化和高

效运作体系，最大可能地保留期望得到的被并购方的人才。同时也要预见到可能会出现

的关键性人才流失，尽早与当地的人力资源服务公司合作，以便及时进行人员补充。

                         

 

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