2000 年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈 30%的幅度下

降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。宝威全国仅有的 5 家展示店淹没

“

”

在众多竞争品牌的数千家专卖店间。在宝威中国内部，曾流传着这样的 故事 ：为了

证明 2000 年当年的宝威市场占有率，远远高于自己所不愿接受的实际数字，宝威中

国的头儿不惜找来几家市场调查公司，最终采用的标准，竟然是谁提供的数字能让自

……

己更体面

P　　2001 年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫

“

”

百城千商万店 的经销商发展计划。在 6 个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三

“

番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个 不可能完成的

”

任务 ，但 6 个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近 20 万元

的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户终将造成的遥遥无期的欠账。P 

“

”

至今，宝威，这位古老欧洲的 贵族 ，仍然茫然无措地走着自己的中国路，深不可测

“ ”……

的中国市场对它来说，更像是一颗从没解开的中国 结

P

“

”

　　看到外来的 宝威

对他们的投资与市场策略，你有哪些建议和忠告？对待准备走出省外，甚至国外的中

“

”

国籍 宝威 ，你又会说些什么？P　　案例分析:症结：不尊重当地市场与消费者 H3P 

文禹剑 P　　其实宝威公司对中国市场的进入策略并没有什么问题，对于一个新的市

场，公司可以选择大投入、大风险、大回报的领导者策略，也可以选择成为跟随者的策

略。从案例中描述的宝威公司来看，这是一个定位于高端的小众品牌，采用的是建立在

“

技术驱动之上的产品竞争策略，因此宝威 高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进

‘

’

”

行教育和引导，而这个职能，现在就让其他 冤大头 去做吧 这样的想法中规中矩，在

各行业也十分常见。P　　不尊重当地市场 P　　问题出现在具体的操作层面，归根结

“

”

底就是 不尊重当地市场与消费者 ，说起来也是老生常谈，然而如同其他事情一样，

“

商业世界里的真理也就这么几条，做好了无往不利，做不好就折戟沉沙， 尊重当地市

”

场与消费者 恰好是其中之一。P

“

”

　　 尊重当地市场与消费者 可以分解成两个部分，

第一个是产品的设计，任何公司进入一个新的市场后都需要针对当地的市场和消费者

的习惯，对已有的产品进行针对性的改进，这是长期生存的根本。P　　比如一家南方

的洗发水或牙膏公司，当它进入华北和东北市场时，就一定要改变产品的配方，否则

到了寒冷的冬季，它的产品就会凝固成石膏状而无法使用，这样的错误在早期几乎所

有国内的公司都犯过；又比如无论是丰田还是大众，它们在引进新车型进入中国时都

必须忍痛放弃最新的发动机直喷技术，因为中国的油品质量达不到规定的要求。P 

                         

 

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