另外，重新界定价值链，也意味着必须对如何衡量利润重新进行定义。例如，该公

司把打印机作为赠品来免费送，而扩大利润更高的墨盒地销售。这样一来，许多客户都

会受到免费打印机的诱惑，选择购买大量的墨盒，于是该公司就轻松地得到了更大的利
润。

二、赢得客户忠诚

在现今的制造业领域，一流的产品和巨大的规模已经很难抵御对手的竞争，很多制

造商在产品技术和性能方面的差距很小，而且容易被消除。而最牢固的竞争壁垒已经变

成了客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多客户，而是与那些能带来最大利润的客
户建立起最劳苦的欢喜。

例如，该制造企业在遇到发展瓶颈的时候对一些数据进行了深入地调查，结果表明，

占客户总量 20%-30%的高端客户创造了公司 60%-80%的利润。经过该公司高层地分
析，他们得出的结论显示，只要能长期留住 5%以上的高端客户，利润几乎可以增长
100%。所以若能赢得客户的忠诚，就会成为客户在产品整个生命周期中的首选服务提
供商。

在方式上，出色的产品并不足以赢得客户的忠诚，企业还必须推出服务组合，以便

尽可能地降低客户在拥有和使用产品方面的总费用。

三、重新审视纵向整合
制造企业传统纵向整合观念是向上游的供应源靠拢，并未考虑产品分销。然而，现

如今产品分销在很多行业中是大量利润的来源。于是，制造商们要想向下游的分销渠道
靠拢，就面临一系类全新的挑战。由于分销控制权的争夺在很多行业都十分激烈，所以

许多实力强大的全国性公司整合了各种渠道，正在取代地方性的小零售店。许多大型超
市连锁店就在体现这一趋势。除零售领域外，在医药、办公用品、食品和汽车零件等行

“

”

业，批发商的整合以及 超级渠道 （super channel）的建立也正在进行之中。

从增值营销到电话营销等新型营销渠道的出现，也对制造企业构成了威胁。其中最

大的威胁就是因特网，诸如亚马逊网站、电子港湾等数十家新公司正在成长为电子中间
商，使顾客可以得到大量定制信息和个性化购物体验。因特网改变了分销环节的经济法

则，更便于顾客在购买中进行比较，使客户转而忠诚于中间商，因此给制造企业及其传
统分销渠道带来了新的压力。那么，结果就是，制造商若想获得成功，就越来越需要直

接介入分销环节，将工作重点放在发现和利用新渠道上，而且不惜与分销渠道产生冲突
去取得竞争优势。

那么，对于我国众多制造商来说，决定到底该不该向下游发展，首先需要对下游市

场本身的吸引力进行评估。如何评判下游市场的商机呢？经过分析，判断你的公司是否
该向下游进军，需要深入分析下游业务的吸引力、建立客户关系的重要性、分销渠道的

势力。这三个指标不仅可以帮助你判断进军下游市场是否明智，还能指出采用哪一类下
游经营模式最为合理。