在评析高建华在中国惠普推行知识管理失败的原因之前，有必要将其与惠普总部的知识
管理进行比较。

惠普总部实施的 3

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”

项效果最显著的知识管理项目是： 培训师交易站 ；引导员工查找内

“

部专家的 Connex”

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”

向导；作为惠普经销商资源的 惠普网络新闻 。

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”

培训师交易站 是由惠普教育组织的基层员工 Bruce Karney 建立。2 年前，Karney 开始研

究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后，他运用 Lotus Notes

“

技术建立了 培训师交

”

易站 知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。

惠普研发部门在上世纪 80～90 年代曾遭遇过人才断代，为解决这一问题，惠普在 90 年
代中期建了名为 Connex 的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以

“

”

网络联接起来，并以 专家地图 的形式在系统中展示。这样，新手就能轻易地凭借
Connex 系统与专家沟通。Connex 系统关注的焦点是，如何去创建一个容易被大多数人所
理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。

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”

惠普网络新闻 是惠普最早启动的知识管理项目之一，就是为计算机生产部门的经销渠

道提供有关惠普的生产知识。

这位惠普商学院的高层人士指出，最值得注意的是，惠普总部并没有专设 CKO 职位，也
没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目，最初是由具
体的职能部门发起，起因是为了解决工作开展中的具体问题。

对于这一点，深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司的知识管理专家邓文彪博士表示，
在知识管理的实践中，惠普总部和中国公司的最大差别，就在于是否将所有的知识管理
都紧密地结合在具体业务工作中。

邓在接受《IT

“

时代周刊》采访时一针见血地指出： 中国惠普的知识管理过多地从愿望、而

不是从解决实际工作问题的需求出发。虽然也开展了一系列的知识管理活动，但这些活动
都是凭热情和领导要求进行的，并未成为员工自觉的工作行为。这样，一旦作为推动者的

”

领导离开，知识管理活动必然难以为继。 邓认为，这正是在中国惠普在合并后，知识管
理无法继续实施的主要原因之一。

而从对比中不难看出，惠普总部的 Connex

“

专家网络满足了研发的具体需要；从 培训师

”

交易站 上取得资料、学习，已是惠普全球各地的培训师不可或缺的工作。

“

”

邓文彪还批评了高建华信奉的 先有文化、再有内容、后有系统 的知识管理推动过程。邓表
示，这使得知识管理的固化丧失了时机。所以惠普合并康柏后，由于那些知悉或掌握知识
管理方法过程的群体纷纷拆散、流动，使得嵌入在这些群体中的整体方法、过程和文化都
随之流失和被破坏。邓进一步认为，对知识管理理念的导入和用具体管理制度、IT 手段将
其固化的过程，应该并行地开展，这样才能延续知识管理的内容和过程。

而惠普总部就是从逐步解决实际问题入手的，使知识管理一开始就结合入实际工作；但