(1981 年 10 月于英国)
彼得·
——
派尔
布默证券公司总裁 经营管理法在于促使人群共同量力工作，
以谋求共同的目标。但是，处身于 20 世纪的今天，两大要素改变了以往经营管理既有的光景：私人以及公
家机构日益扩大其组织，操作技术也趋于精密复杂。
“
”
此种改变导致所谓 科学化经营管理 的发展，致力于企业合理化和管理规章的制定成文，即使在运转复杂
的工业情势下，仍然可以达到既定目标。
不幸的是，科学化经营管理并未能解决另一项改变所产生的问题：那就是丧失了原有的强制性工作诱因。以
——
——
往，恐惧是促使大众勤奋工作的主因
对于失业和贫穷的恐惧
20 世纪中期以前，这种恐惧成分使得经营
管理法较偏重于强制性，而并非一味的说服劝导。
今天，工作诱因已步入了真空的状态，处于此种困境的各企业和国家机构逐渐认识到症结所在。意欲推进企
“
”
业和社会运转的脚步，我们就必须要认清问题的来龙去脉。如果无法再挽回以往工作所具有的 强制性 ，
我们就必须以一种对于工作的热衷情绪来取代，凭着某种刺激因素，激励个人以及群体的工作情绪。
(1981 年 1 月于英国)
艾瑞克·
——
莫里
贝尔哈芬啤酒酿造厂总裁 经营管理的经验是要靠多年的
勤勉工作和金钱投资累积而得来的。或许有人会问，既然我目前从事于企业管理工作，为什么我愿意平白无
故地将这些宝贵的意见、知识提供给大家?
等到我年届退休之时，或许想法就不同了。如果时间允许的话，
或许我也可能出版一本书，不过老实说，在那种情况下，下笔还真是不容易呢!
(1980 年 12 月于英国)
彼得·
——
杜鲁克
经营管理法作家·
学者及顾问 总有人不断地问我，希望我
能提出现今存在的最优秀的经营实例，他们总也希望我的答案是：艾尔福德·史劳恩经营下的通用汽车厂；
或是乔治·西门所创立的德国银行，或是雷金诺德·琼斯掌理的美国奇异电器等等。以上所述的确是很好的
企业经营实例，也值得我们去学习。可是，就我所知，于 19 世纪早期英国所时兴的经营法则堪称为最卓越
的经营例子，也给了我最多可资学习的经验。那个时候，英国人挑选出年轻小伙子送往印度工作，再不然就
是派往海外的分支机构任职。就我们的观点来看，那些外放的地域性委员助理们根本还是群孩子。他们不曾
接受过经营管理方面的训练课程，对他们而言，复式簿记都相当艰深了。人选的挑定主要是依据应试者的个
性作为准则。一旦得到出任资格，就立刻担负起那道简明而要求严厉的使命。只要他们任务进展顺利，他们
……
都能自主自立而得到充分的信赖。若是工作失败，将得不到丝毫宽恕
就我调查得知，尽管外放人员遭受
的意外变故率相当高，但多数都是死于疾病、梅毒、酒精中毒，因为工作不当和欺瞒行为遭受制裁的例子反
而较少。我承认这种制度太过残酷，缺乏人类应有的宽恕和怜悯。可是，它毕竟成功了，称得上是有史以来
最辉煌的经营管理例子。
——(1981 年 7 月于美国)
山姆·
——
托伊
英国福特汽车公司总裁 名作家兼美国总统顾问的史勒辛格
博士曾经提出他小孩考试问卷中的一个题目，题目是这么问的：试探讨二次世界大战的前因和后果，并附上
有意义的诫语(反面也可用于作答)
。
起初我总认为，要我写上两三项有关企业经营的看法简直是难上加
?
难，就好像回答上面那个问题一般。可是事后回想起来，这又不失为一种锻炼方法。它迫使我不得不细细回
溯过去三十年中点滴的经验累积，并找出自我认为最重要的层面。
没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。企业最重要的促
成因素就是群体；健全而稳固的组织结构要比实效的经管法则重要多了。
因此，上层主管人员必须不断
?
留意各阶层经理人员的培植与发展。
?
审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断的观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，
不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能完满完成任务的比率若是达到七至
八成，这项评选工作就算是相当成功的了。
在人才发展上必须注意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断
地拟定决策，再由失败或成功的经验中吸取教训，如此方能愈发干练。然而，赋予各经理人员独立作业这件
事说起来很简单，做起来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时，抑制干涉的冲动实在不是
件容易的事。
希望塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。维文恩·
弗 契斯曾说过：
“
……
”
完善的判断是来自经验的累积
而经验则是经错误而取得。
“
”
在研判事务时，除了需要 勇气 之外，经验是必备的条件。在发展的过程中，经验不仅珍贵而且是无法取
代的，它可以使得你处事客观、冷静，不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。
最后我要谈的是，培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对。在本公司里，我们极度重视年度效益
的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈，讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之
初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以讨论的机会，
鼓励属下发挥全力。
一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法，然而，若是能使员工皆有归属之心，此种精神力量将胜于
一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。
(1981 年 2 月于英国)
理查·
——
杜伯森
Ｂ．Ａ．Ｔ(1970—1976)British Leyland(1976—1977)总
裁 调升部属的确是件让人欣喜的事，解雇职工却是让人优心忡忡，此二者都必须经由慎重的思维，不
可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘雇杰出的领导人才，面对繁多的决择，可供查询依据的资料却
往往不敷使用。能够做好某一项工作的人选却又无法胜任其它事务；在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆
识。事实上，一个人必须亲身经历一切，才能看出端倪的。因此很多大型企业都先将新人安置于次要的职务