1. 

 

表一：总经理量表（关键问题列表）

2. 表二：HR

 

量表（关键问题列表）

3. 

 

表三：直线经理量表（关键问题列表）

在采取量表调查方式的同时，也可以采取关键人员访谈的方式，收集信息并作为衡量相关

 

情况的依据。

 

 

三、 人力资源管理指数的应用

1. HR

 

的新定位

作为以往的定位，HR 似乎既要有战略性的眼光和思路，又要有专业化的人力资源知识和

完备的操作能力。但在实际工作中，HR 往往受制于各种客观条件，HR 经常遇到的突出问

题就是：你有好的理念和想法，但它不是总经理的理念和想法；你有好的办法和工具，但

它不是直线经理们的办法和工具。在这样的情况下，HR

 

如何做好工作呢？

根据人力资源管理指数的概念，HR 首先要十分明确自己的定位，HR 既不是战略伙伴，也

“

”

不是一头扎进具体业务的 万金油 ，HR 是企业人力资源系统的承上启下者，他要充分了

解公司的理念、文化和战略，然后通过专业化的人力资源体系和服务将这些理念、文化和战

略传递到直线经理和一线员工中去。因此，HR 应该围绕自己的角色定位打造核心竞争力，

“

”

而不要成天想着去做 老板 和直线经理们该做的事情。对于 HR，人力资源管理首先是对自

 

己、总经理和直线经理的管理。

HR 在按照企业的理念、文化和战略建好人力资源体系后，重点的工作就是培训好直线经理，

让他们都能清晰了解体系的规则，并在本部门切实地贯彻执行。此时 HR 更多的是一个教

 

练和沟通者，而不是操作者。

2. 

 

如何发现和修正企业的人力资源管理问题

通过人力资源管理指数的三个纬度，我们可以较为清晰地判断企业的人力资源管理状况和

“

”

问题。如果是公司战略和理念不清晰，策略不清晰，那么 老板 应该坐下来，认真考虑理

念、战略和策略的问题；如果是人力资源体系不清晰，那么 HR 应该肩负起建设体系的重

任；如果好的理念，好的体系一直起不到好的效果，那么就需要重点检查直线经理如何认

 

识人力资源问题，如何在管理本部门的员工。

3. 

 

人力资源管理指数与员工的关系

在上述过程中，我们可能注意到，人力资源管理指数的衡量好像和员工没有直接关系，这

和以往强调通过员工满意度调查等方式了解员工需求，来修正人力资源管理措施的做法似

 

乎有所矛盾。

 

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