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将预结算与计划相混淆,只有年度综合计划,没有根据总体预结算分解到月份或季度预结算,不足以实现其管理

与考核职能。

(2)预结算编制基础薄弱,成本预结算没有按照成本动态进行分解,单纯依靠历史数据和主观判断；一些项

目预结算下达,往往只是经过经理层讨论、领导办公会通过后就下达,这样必然造成业务部门对预结算执行感到

难以操作,造成预结算难以执行。

(3)在传统预结算中,基本直接费是从预结算定额中取得的,其他直接费是从基本直接费中按一定系数计算

出来的,管理费和利润是在直接费基础上按取费系数提取的,规费和税金是按有关规定计取的。这样计算出来的

结果,信息和价格不真实,会误导企业管理,造成投标报价上的风险。

(4)预结算缺乏弹性化管理,预结算体系不能是僵化的,也不是一成不变的事物。项目应该在工程进展中根据

实际情况在适当的时候进行调整,最好采取半年调整(调整的频率应该视预结算的执行情况而定)或年度调整,使

当初预结算确定时未能预见的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围,使确定的目标更加结合实际。

(5)缺乏相应的预结算考核制度,造成企业预结算编制与执行相脱离,重编制、轻执行。预结算不能成为企业

“

”

的 硬约束 ,使预结算失去其应有的权威性和严肃性；一些项目管理者虽然认识到预结算管理的重要,却没有

真正理解预结算管理与绩效管理的关系,不知道如何实现预结算管理与绩效管理的有效整合,这必然导致事倍

功半,甚至带来与预期相悖的效果。

(6)在分析预结算执行情况时,仅将预结算执行情况与预结算值做简单的比例计算,而没有对预结算差异进

行深入的定量分析,难以确定预结算差异产生的原因,无法把预结算执行情况与企业经营状况有机的联系在一

起。

2．工程预结算的编制

(1)基础资料的收集、整理,包括竣工图纸及其说明、各类标准图集、施工组织设计和脚手架、塔吊等专项施工

         

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