得到正确的
360

反馈

假如一封电子邮件

能使人激动，极可能是
人力资源部发出的又一
轮 360

反馈的通知。对其

本身而言，这种类型的
评估不算糟糕。事实上，
许多商业人士认为它带
来了绩效管理的变
革――使其更合理。但
360

反馈的某一方面却

始终困绕着公司管理层
同级评估。很多时候，它
加剧了官僚主义，激化
了政治斗争，浪费了大
量时间。勿庸置疑，许多
管理者怀疑这样的同级
评估是否有意义。

我认为，有效的进

行同级评估能支持 360

反馈的整体影响，
同时它与从最主
要到最次要的反

馈同等重要。然
而问题仍然存
在：同级评估
能避免其负面
的影响吗？答

案是肯定的――如果管
理层能理解并掌握进行
评估的四个内在的自相
矛盾。

在过去的十年里，

我调查的重点是 360

反

馈理论的实质和实际操
作。最近通过 17 家不同

规模――由十几个人刚
成立的公司到财富 500

强的企业 ― ― 不同行
业――高新技术制造业
到专业服务公司――我
研究了同级评估的执行
情况。我希望找到几个问
题的答案：在什么情况
下，同级评估会有利于
业绩改善？为什么在有

的企业同级评估很奏效
有的确很失败？最后的
问题是，管理者应怎样
改变业绩评估计划，让
其不是刺激焦虑情绪，
而是增强机构的生产力？

我调查的结果让人

不太舒服：同级评估是
困难的，因为它必须是
困难的。包含以下四个难
以避免的自相矛盾的论
点：
·角色的自相矛盾：你不

可能同时是同事，又是
评估者。

团队业绩的自相矛盾：

注重个人发挥会影响整
体团队业绩。
·评估方式的自相矛盾：

越容易获得的反馈，应
用起来越难。
·奖励上的自相矛盾：同

级评估越有价值，其带
来的帮助越小。

在任何情况下，业

绩评估都不容易进行。但

360

的反馈在大大小小的公司中

都很盛行。但这通常是官僚的、政
治性的、让人不安的。值得安慰的
是，经理们在理解了同级评估中
四种内在的自相矛盾的论点后，
能够减少一些反馈中的痛苦－－
获得更好的结果。

只要存在角色的自相矛

盾，员工就会在扮演彼

此相互支持的同事还是

冷面的评估者的角色之

间挣扎。