怎样建立真正的学习型组织

David Garvin访谈录

哈 佛 商 学 院 的 David 

A. Garvin 教授有许多著作
是有关学习型组织、总经理
在企业成功转变中扮演的
角 色 。 最 近 与 作 家 Loren 
Gary 的访谈中，他深入解
释了学习型组织的构成部
分。

问

：

我阅读过的多

数 关 于 建 立 学 习 型 组
织 的 著 作 ， 都 集 中 在
“

”

理念 上。而你却关

注 现 实 中 的 细 节 。 为
什么呢？

关于造就学习型组织

有两个流派。一个流派是将
学习看作开发潜力的一种
来源，是激发潜能的一条
途径。这一流派的所有著作
强调理念，释放创造力，
确保人们互相倾听，掌握
新技术。然而，这种方法的
困难在于，对根本步骤的
发展毫无帮助，同时没有
与商业结果有机联系起来。

另一流派认为学习是

关乎于实践的问题－有目

的的实践问题。实践中的学
习，比如实验、模拟、审计
等都是关注的焦点，当然
是带着某种商业目的的。这
个目的是通过某种手段建
立更成功的企业。对有些企
业而言，成功即获得更大
的利润，有些则认为是得
到更多客户的认可，还有
的认为成功意味着在更大
的商业范围中稳固的地位。
学习为这些所有的结果服
务。第一个流派的问题在于，
往往认为一旦拥有构想，
就拥有学习型组织。就我个
人的经历来讲，实践中的
细节是这个等式成立或不
成立的关键。

问

：

对于实践细节

的 重 视 能 代 替 理 念 展
望吗？

不，不能。没有整体理

念，你不可能建立学习型
组织。理念能让员工大致朝
同 一 方 向 前 进 。 通 用
（ General   Electric ） 的 杰
克·韦尔奇（Jack Welch）
创立了最精粹的学习型组

织，他运用了一些非常简
单而奏效的描述：速度、简
单、自信、争当第一。但是他
并未就此打住。在这些理念
的指引下，韦尔奇制定了
一系列的学习措施，比如
“

”

“

做出来 和 改变加速流

”

程 。

问

：

你对持续学习

和 持 续 改 进 进 行 了 区
别 。 区 别 在 哪 ？ 为 什
么这些区别很重要？

如果你询问企业，今

天面临的实际操作上的问
题－生产力、产品质量、新
产 品 的 开 发 以 及 新 技
术――会获得四种基本的
解决方案。第一，什么都不
做。企业认为这些问题是短
时间的，自然会消失。这种
态度显然不是走向成功的
作法。

第二种解决方案是在

需要改变的每个领域指定
一位负责人。因而企业的质
量、生产力以及新产品开发
的问题分别由几个副总裁
来负责。然而，各个方面之

访谈的智慧