样化。到 1986 年 1 月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为
27$/桶；OPEC 生产配额协议失败，北海和阿拉斯加出现新的石

油产量；与此同时，需求下降。2 月 1 日，原油的价格为 17$/桶，
4 月则降至 10$/

 

桶。

结果是，1988 年，壳牌公司的资产净收益率为 8.4%，该产

业主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco 等）的平

均收益率为 3.8% 。至 1989 年，壳牌公司的主要变革方向是低成

本、改进精炼，使得原油开采成本低于 2$/桶，同时强化市场营销。

第二，做到短期生存与长期发展之间的平衡。 很多时候，

企业的战略领导者好像在走钢丝，当危机出现时，应该将注意力

放在短期生存方面，还是在公司长期发展方面？

IBM 在 9.11 事件之后，面对随之而来的经济衰退，分步骤重

新调整了战略。第一步，剥离非核心的业务，包括将利润较低的

个人电脑业务出售给联想；第二步，在全球范围内收缩规模，裁

员一万三千余人；第三步，调整成本结构，使其更具竞争性。在

进行短期的战略调整的同时，IBM 在战略增长方面也采取了相应

的举措。首先，开始转向一些利润较高的细分市场，包括软件市

“

”

场、服务市场；第二，在一些高增长的区域（包括 金砖 四国）

加大投入，并通过全球生产力的提升，将成长市场总部设在上海

以增强全球竞争力。

通过短期与长期之间的平衡，IBM 不但有效应对了经济衰退

的挑战，而且业绩稳步向上，利润逐年增长，甚至在 2008 年，当

美国经济哀鸿遍野时，IBM 的业绩还是向上的。

第三，削减成本应讲求智慧。为了应对危机，很多企业采取

削减成本的方式，然而，根据美国摩立特公司的调查，60%的企

业削减成本的举措并未达到预期的成效；50%的企业在削减成本

过后的 2、3 年之后成本又反弹回来，甚至更坏；30%的企业在削

减成本之后，长期竞争力也被削减了。所以如何削减成本，这也

是一个学问。我们可以把成本看成是四个不同的资产系列的投入

有一些成本支持我们的战略推进，使企业在激烈的市场竞争当中

胜出，这种成本不可减；有一些成本的投入能够缓解企业所承受

的风险，这种成本也不可以减太多；另外有一些成本的削减可以

有效地提高生产率和运作效率，这是有效的成本削减；另一块，

包括一些基础服务和设施，企业需要考虑，这些是不是企业的核

心竞争力，如果不是，可否通过外包的方式加以解决。因此，我

们可以看到，以战略为导向的成本削减的举措，才是真正成功的

举措。

这方面的一个例子就是，在 1997 年亚洲金融危机的时候，韩

国的三星陷入了亏损，净利润负 3%，举债非常多，债务是股本的
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。该公司做出了一系列的调整措施。一方面，削减成本。裁员

30%，裁减、整合 120 个非核心部门；资产规模削减了 32%，将

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