定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对
自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本
控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（一般酒店均配置 2-3 名工作人
员）。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，
这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份菜肴的所有原
料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师

“

”

“

”

共同完成，完成后的 标准菜单配方 是各个餐厅厨师日常操作的样板和 圣经 ，主要菜
单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控
制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐
饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部

“

”

“

工作就会缺乏理性指导而只能 跟着感觉走 ，而我们王子国际酒店缺少的就是这本 圣

”

经 。

　其三，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的

媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐
饮成本和营收。
　　
　　其四，设置专职的日审与夜审。对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证

“

收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审）， 从事
夜间核数工作
　　其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十

“

”

分重视， 现金是金 的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现
金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点
人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部
必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按
规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支
付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开
支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营

“

”

业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过 采购申请单 一个渠道，按规定逐级批准
后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用
方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较
粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申
请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，
中途甚至不必验收。
　　
　　另外，通过健全酒店财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职
能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉
及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想
搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒
店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、
非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差
异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种
项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低
消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。因此，酒店收入