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首当其冲的是中国 CEO 市场不完善，职业经理人市场化程度不够高。目前不论是国企还是民企，从外部
聘请职业经理人成功的企业不多，多数的企业聘请职业经理人都是失败的。这反映出我国的职业经理市场不
完善，企业对职业经理人道德和专业水平的信任度不高。
中国企业文化和传统思想对 CEO 选任标准也存在着重大的影响。在 CEO 选任上，国有企业在保证政治
素质较高的情况下，主要是从忠诚度出发选择内部选任，同时由于国有企业的体制和文化跟一般企业存在
一定的差异，外部招聘的 CEO 适应性较差。对于民营企业，家族成员是企业代际传承的首选对象。家族成员
对企业的忠诚和无私奉献的利他主义精神是很多民营企业经营者最为信任的特质。2009 年的一项调查显示，
在温州仅有 25%
左右的家族企业尝试了由家族外的经理人接管企业的经营， 即便总体效果颇佳， 最终继任
对象的选择还是偏向于家族内部。
企业本身治理水平不高也是一个制约因素。公司管理与公司治理并不相同，但在企业的实践中，治理和
管理的边界还不是很清晰，尤其是处理董事会与 CEO 的关系上还存在许多误区，例如董事会的选聘和考核
CEO
“
”
的机制还不太完善、 空降 CEO 的治理环境还不太好等等。
靠继任制度复制成功
杰克？韦尔奇是个传奇的老头。他不仅成就了商业史上的一大创举，其问鼎通用电气公司 CEO 宝座的继
任过程，也一再被商学院作为经典教案。解剖通用电气公司，缔造传奇的一个重要方面在于，通用在培养与
选拔继任者时形成了历史悠久的制度文化。其第一任 CEO 查尔斯？科芬尽管没有留下显赫的业绩，但因创立
了通用电气的继任制度并使其成为通用电气的核心理念之一，使之成为通用电气这家百年老店的制度基础，
也成就了其世界级企业家的美名。在这样的制度文化背景下，杰克？韦尔奇的辉煌绝非偶然。
举一反三以此推及，需具备怎样的充分必要条件才能复制这样的成功？客观地说，继任计划的制定和
实施受很多因素的影响，比如经济体制、市场环境、文化环境，以及企业自身的战略、组织结构、治理状况、人
才现状等因素。国外成熟大型企业的经验表明， CEO 继任计划制定与实施的条件主要表现在四个方面。
首先，国外成熟企业更重视制度的建立，而非领导者的个人魅力。这些公司在现代企业制度的基础上不
“
”
断完善自身，真正发挥了 公司 的作用。现代企业制度的优越性之一就在于提供人才选优的可能性，而这些
成熟企业大多致力于构建一种科学而持久的制度，而非刻意成就某一任杰出领导。所以说，选择什么样的人
不重要，重要的是什么样的制度来选。
其次，CEO 继任计划的制定与实施需要一个市场化的大环境。市场化包括企业 CEO 选聘机制市场化，
以及职业经理人市场化。西方国家经理市场体系完善，秩序规范，具备良好的外部人才基础。且西方国家对
经理人的职业道德、诚信的要求严格，使得职业经理人倍加重视自身的声誉，职业经理人与企业双方的信任
程度较高，继任计划能够得以贯彻和实施。
再次，成功的 CEO 继任计划依赖于企业有明确的组织战略。合理而明确的战略为公司指明发展方向，只
有通过对组织战略的分析，才能确定对 CEO 人选的要求、继任人的培养、继任时机以及之后的监督考查等。因
此，没有明确的组织战略，就无法顺利制定并实施 CEO 计划。
著名的宝洁公司就建立了系统的、有层次的领导者继任计划。按照该计划，公司为 13.8 万名雇员建立了
一个全面的数据库，宝洁最高层的 50 个职位，每一个通常都备有三个接替人选，如果需要，公司能在一个
小时内填补任何职位的空缺。
此外，良好的公司治理是 CEO 继任计划制定和实施不可或缺的因素。在现代公司中，良好的公司治理能
够发挥企业的协调战略决策、监督等职能，并对公司股东、董事会、经理层以及其他利益相关者之间起到制衡
作用。良好的公司治理能够更好地制定和实施 CEO 继任计划、优化 CEO 继任计划的决策方式、对在任 CEO 和
准 CEO 的监督以及激励机制。
纵观国外百年经营的大企业，都有高瞻远瞩的组织战略和 CEO 继任的长远计划。公司制企业在中国仅有
十几年的发展，因此，中国的企业和企业家更需要深刻理解这样一系列的问题：为什么要实行公司制？公
司制企业的核心是什么？公司制企业和 CEO 的出现以及 CEO
“
继任计划是什么逻辑关系？如何彻底解决 改
”
“
”
制 而不 转制 的问题？只有这样，才能真正意识到 CEO 的继任计划对于公司的重要意义，提升对 CEO 继
任计划的重视。
“
中国企业迫切需要明白，只有运用合理的治理结构、有效的治理机制建立长久有效的公司内部制度，
才能加强 CEO
‘
’
继任计划的科学性和执行力，解决治理中 形似而神不至 的问题。而有计划有步骤地制定和实
施 CEO
”
继任计划，也是不断提升公司治理水平的过程。 一位权威公司治理专家对记者说。
本土突破的智慧
“
” “
”
在中国民营企业家的内心深处， 无限大 和 万年长 是多数人的期望。然而，公司寿命大于自然人的客
观存在，却是部分创业者不得不面对的问题。