6) 结项评估。项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变
更工作量，对项目进行综合评价。  

　　过程级  

“

　　过程级是指公司的过程规范，其管理的重点是项目的执行过程，解决 如何管好一个

”

项目 的问题。这个层次由项目组负责执行，而公司负责制定规范、培训和审计。过程规范
可以根据不同的领域、规模和项目类型有所不同，例如神州数码的产品研发项目采用 SEI
所定义的 SW-CMM1.1 模型；对于 ERP 实施项目采用 ERP 厂商自己所定义的项目实施

 

模型。
　　过程建设对一个公司来说是最重要的也是最困难的：一方面过程规范是项目监控体
系的基础，没有过程规范无法产生需要的度量数据；另一方面，过程规范的又往往被技

“

”

术人员视为 束缚 ，如果没有高层的推动和文化的转变，很难真正执行。  

　　从实际情况看，过程化建设要想取得成功，一要长期坚持、二要持续改进。以神州数

“

”

码为例，前身之一 联想系统集成有限公司 在 1998 年即顺利通过 ISO9000 认证，但只
是初步建立了软件项目的过程规范；经过了近 3

“

年持续改进，并通过不断加强员工的 过

”

程意识 才基本落实。之后，通过 ISO9000：2000 版认证、CMM 评估、项目监控体系等
一系列举措，逐步实现了 “

”

过程 在公司级受控。实事求是地讲，至今过程建设仍是初见

 

成效，与国际水平相比仍有很长的路要走。

　　

 

人员级

“

”

　　人员级是指培训体系，管理的重点是人员的效率，解决 如何做好项目中的一件事
的问题。这个层次的工作个性化非常强，可能每个项目组都不同。这个层次的工作可以分
为两个方面：一方面通过各种培训提高个人能力，例如为开发人员设置技术和软件工程
课程，为项目经理的设置项目管理、客户关系、员工管理等课程，还可以根据需要为个人
提供有针对性培训；另一方面，可以引入新的技术和方法、推广新的工具软件以提高过程

 

能力和工作效率，并降低规范化造成的管理成本。

　　项目管理体系三个层面之间的相互促进可以不断推动体系的发展：过程规范是监控
体系的基础，但随过程化建设的不断深入，监控的内容会不断深入和细化，公司对项目
的控制力也会不断增强；随着人员经验的积累和工具方法改进，又会不断优化各个过程，
并作为过程规范转化为组织的能力；而过程改进的效果和人员效率变化又可以直接通过
监控体系的运行指标中反映出来，作为进一步行动的依据。  

“

”

　　综上所述，三层项目管理体系是从共性到个性的渐进。 项目级  统一对时间、质量、
成本等指标进行监控，监控范围覆盖所有类型的软件项目； “

”

过程级 依据不同的领域、

“

”

规模和项目类型有所不同。 人员级 具有很强的个性化，依据不同项目、不同的个人和不
同的工作需要有针对性地培训人员、选择工具/方法。通过三层的互动，可以推进体系的不
断发展。