而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进

行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。

 

    提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 

 

    直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的

管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何

通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员

认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够

运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个

转变的过程不会带来震荡。

 

    提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。 

 

    尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体

系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，

例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效

管理就无法进行。

 

    提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这

样做。 

 

    在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员

进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工

自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由

于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会