增加其绩效工资。工作分析是建立评估标准的依据。管理者可以用工作描述（工作分析的
产物）来建立客观的考核标准。工作描述记录工作的职责、要求和工作在企业内的相对重
要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现与这些标准进行比较。基于工作分析的评估
标准大大降低了主管对增加绩效工资的独断，使公平性得以保障。
    （2）开放式的交流。一方面，员工必须清楚他们需要做什么才能增加绩效工资，这样
他们才有努力的方向，这也是绩效工资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工
建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保密的环境中 ，
员工没有足够的信息来判断绩效评估是否公正、合理，工资是否真的和绩效挂钩，很可能
带来员工的不信任。当员工对绩效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效工资就失
去了应有的激励作用，会招致员工的不满和怨恨。
    （3）建立有效的评估机制。绩效工资应该是促使员工积极提高业绩的催化剂，而不能
成为绩效管理过程中管理者手中威胁员工的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员
工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当绩效明显不佳时，主管应和员工一起找出可
能的原因，并采取措施来弥补这些不足。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能
增加员工的反感。
    （4）绩效区分。绩效工资增加的量应该是有意义的。如果表现最好的和表现最差的员
工没有太大的差别，表现最好的员工的积极性就会受到打击，业绩也会有所下降。如果企
业增加的绩效工资不能清楚地反映实际业绩的差异，企业应该提供其他的作为补充。例如，
可以对业绩工作做一些补充的边缘薪酬，如额外的假期、企业产品和服务的更大折扣。
    2.避免不合理的竞争
    在许多企业，绩效工资基本上都是针对员工个人的。绩效工资是有限的，员工必须互
相竞争，才能在有限的资源中争取到更多。如果团队合作对企业项目的成功很重要，那么
员工之间的这种竞争势必会降低生产力。因此，这样的绩效工资比较适合于员工各自独立
的工作。例如，办公室职员和财会这类工作中的许多专业职位；而相对于团队工作，针对
于员工个人的绩效工资是缺乏团结员工的作用的，不利于团队工作的开展。如何激励团队
的工作，企业可以采用奖励团队绩效的绩效工资。
    3.考虑业绩外的因素
    绩效工资最适合的时候是当雇员可以控制他们的绩效，并且雇员无法控制的外部条件
对他们的绩效影响不大的时候。对于不同的工作来说，雇员无法控制的外部条件也不同。
对于销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力，因为消费者担心经济萧条会
有可能导致失业，失去经济来源。经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消
费者对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化的，这也是销售人员所无
法控制的。对于生产工人而言，设备故障也会使产量降低。那么，在人力资源专业人员进
行工作设计时，要考虑到业绩以外的一些因素，使员工的绩效可以被精确的考核，否则 ，
会让员工感到企业"不近人情"，降低对绩效工资的信任度。