时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。
    付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容
易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难
调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代
替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此
类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就可以暂时不用或
用其他指标来代替。
    目标越全面越好吗？
    许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩，工作习惯、劳动纪律、甚至五
讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映
一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重
点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所
谓。
    因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标
（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的 KPI，让员工抓
核心和重点。一般来说，目标设计三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其 80%的工作。
同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保
证企业主要工作能顺利完成。
    另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核目标。比如：员工违规违纪行
为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。
    每天例行、简单的工作，也不需要设为目标，像：打电话、打扫卫生、计划总结、例会等

。

这些工作是完成目标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在目标中得到体现，就不
需要另外考核。在这里会碰到一个问题，没有考核的工作，员工就不做，怎么办？这时我
们可以增加能力态度考核、强化制度文化建设、或者是给主管一个临时性的权重等措施，
来避免这种情况。
    目标是一成不变的吗？
    有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变
化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户
的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么？就可以考核什么；企业
关注什么，就可以考核什么。但现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标
权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。
    如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果
员工销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标 ；
如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。
    目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，员工就会往哪地方走。
    设计完成就万事大吉吗？
    目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至
不了了之的情况。检查内容主要包括：
    首先，目标有无相应资源支持，现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标，超前目
标，动不动就冲击行业前三甲，结果是说起来激动人心，做起来无从下手，没有考虑企
业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。
        其次，目标是否符合

SMART 原 则 。 即 具 体 的 （ SPECIFIC ） 、 可 衡 量 的

（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的
（TIMEBOUND）。如果目标不清晰，员工理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。