这十年来，所有的企

业都致力于成为学习型组
织。原因正如哈佛商学院的
David Garvin   教 授 所 说 ：
企业不断地增强竞争优势，

“

逐渐善于 创造、获取、诠释、

”

保留以及传递知识。 这是
多么庞大的一项工作呀！
理论家认为，真正的学习
是应置于一定的环境中、是
社会性的、散布的。也就是
说，不只需要一个大脑－
也决不会在真空中产生。你
学习的内容将决定你吸取
了什么知识、吸取了多少。

更多的是，大多数知

识不是在正式的培训中获
取的。这是 1996 年劳工统
计局的一项报告中的结论，
说明人们 70％关于工作的
知识，竟是通过非正式渠
道获得的，即企业无计划、
无组织的一些途径。如果这
个结论可以推而广之，每
年企业花 1 千亿美元进行
的正式培训，只占员工所
有获得的知识的 30％。培
训公司：高效工作和学习
的 结 合 地 － 一 项 由 位 于

Mass. Newton 的教 育发
展 中 心 （ EDC ）1998 年
进行的关于在职学习的突
破性研究报告－进一步证
实了政府报告的说服力。基
于 对 7 家 企 业 的 调 查
EDC 发现，非正式的学习
会自然地产生，并且持续
不断－不只是出现在企业
的危机时刻，而是在企业
的日常工作、流程中随时发
生。

对管理者而言，创建

学习型组织最集中的问题

“

”

在于谁 拥有 －谁负责－
对企业战略成功至关重要
的知识。特别碰到隐形知
识、扎根于脑海的智慧以
及 最 难 以 被 竞 争 对 手 抄
袭 的 技 能 等 情 况 ， 问 题
越发突出。假如大多数的
隐 形 知 识 都 是 通 过 非 正
式 的 途 径 来 获 取 并 传 递
的 ， 那 么 管 理 者 应 如 何
鼓励这类学习呢？

越 来 越 多 的 企 业 决

定 暂 时 设 立 一 个 团 体 来
解决：实践社团。这个词

最早出现在 Jean Lave 和
Etienne Wenger 合著的
《 在 环 境 中 学 习 》
(“Situated Learning”)一
书中。Daimler Chrysler

 

的 一家技术俱乐部就是一
个例子：其成员是来自不
同部门的工程师，他们定
期碰头，讨论各自专业领
域遇到的问题，比如刹车。
共同创始者，顾问、研究员
Wenger

“

说： 实践社团由

20－30 年前的团队演变
成今天的模样。团队是跨功
能工作或项目建立的最理
想的社会结构，而实践社
团是拥有知识的最佳社会

”

结构。

如果他是正确的，那

么如何最大程度地增加从
这个新鲜的社会机构流通
的信息呢？

建立社团.
    Wenger 说，我们有理

“

由将实践社团叫做 学习生

”

态系统 它是有机的，并能
自我组织。它有自己的生命
－如果管理者不小心爱护，

2

创造非正式的

学习型组织

虽然企业里的大多数知识不是通过正
式的培训来获取，但是

管理者仍然可

以通过实践社团来鼓励学习。

引导，不要微观管理

虽然你无法对实践社团进行

微 观 管 理 ， 但 你 可 以 参 考
Don Ashton 的模型。他任佛罗

里达的 Power&Light 车队服务

的董事长时，他努力使社团

“

朝 结 果 能 够 满 足 公 司 的 需

”

要 的方向发展。比如，汽车

技术员建立了自己的安全讲
座。所有员工都需要这样的培

训，所以 Ashton 让技术员将

这个讲座与大家分享。