售人员。甚至， 企业的高管和普通员工扮演着不同的销售角色。请举例说明， 如何让不同
层面的销售人员形成合力达成最大的营销效果。
    

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姜汝祥：我推崇海底捞，它的 客户价值 做得好。在同行拼命强调 特色口味 的时候 ，

海底捞创新性的把其它行业的服务纳入免费服务范围：比如把网吧的服务，把茶馆的服

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务提供给等座的客人，让折磨人的 等座 成为一种享受；比如点个面条，可以享受到戏
院才有的杂耍；甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。
    后来我与海底捞总裁张勇见面作了一个交流，这次见面沟通中留给我印象最深的一句
话，是张勇诚恳地对我说，海底捞发展的核心还是要靠制度与流程，而不完全是大家夸

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耀的 服务 。
    要员工发自内心服务客户，海底捞从员工的选拔聘用、管理层对员工的尊重、内部员工
的提拔这些具体的制度和流程开始。公司建立传帮带体系，员工都是从四川带出来，新招
聘的员工，大多都是现任员工的熟人、亲戚。一个人做不好，就会让大家都受影响。你做不
好，会影响在熟人面前的面子。公司让员工住有空调的房间，让员工出去旅游，让员工感
到很有尊严。给员工自主权为客户做服务。提拔内部人，福利上也优先考虑员工需求。
    海底捞让我们重新认识底层劳动者，这些普通价值观，很少有人说出来、做出来。这是
海底捞最大的营销。
    林士民：我认为，一个好的销售团队，一个好的公司，一定要有好的氛围。六年前，
我刚到爱沛电子中国区上海总部时，感觉这是一家冷漠的公司，每个人都只顾自己，有
好的资讯也不会分享。曾经有一个业务销售希望我帮助他联系客人，结果另外一个业务同
事知道此事，跑到我的办公室横眉绿眼瞪着前面的同事：这个客人是我的，你怎么可以
和我分享呢？
    我作为中国业务的负责人，主要工作是建立有信任的团队。透明度高的团队信任度高 ，
而建立的过程非常不容易。公司高管要言行一致，才能赢得下属的信任。从主管开始，我
要求员工 8 点 45 上班，自己就不可以迟到，我要求公物公用，就不能把公司的杯子带回
家用。我们从职能和流程上帮助不同的销售人员协作起来。我们主力销售的同轴连接器、射
频连接器，销售人员对接的是笔记本电脑、智能手机等行业大公司的研发工程师，作为电
子元器件的销售公司，客户选择一般在意厂商的设计能力，能否提供品质稳定的产品和
服务。
    比如北京销售和电子工程师的设计吸引客户下订单，但最终可能是由深圳业务助理来
接单，绩效到底算谁的。北京员工功劳最大，但业绩落在深圳，对北京员工是不公平的。
我们按设计吸引多少客户，来衡量员工的绩效。对跨区域销售，我们每个星期都有定期电
话会议，每个季度有面对面会议。我对员工的要求：速度、积极度、掌握度、透明度、客户满
意度。作为领导，我经常把公司发展情况、客户情况告诉大家，透明度高的团队信任度高。
    杜熙：2011 年，飞亚达表在国内销售比 2010 年增长 74% .国内手表市场竞争激烈，我
们取得这个成绩，不倾向说全是销售部门的努力结果。销售增长的背后是品牌全要素的提
升，我们工作的两大基石：产品+ 营销，这两项工作做好，销售工作、渠道工作就如虎添
翼。
    飞亚达公司围绕品牌有多个主要部门：销售公司负责品牌的推广和销售，还有一个制
造公司，负责制造和检验，还有研发部和设计部。每一年产品规划由这些部门抽出人员组
成跨部门小组，还有外部调研公司配合，先做市场、消费群和竞争分析，再结合品牌定位、
品牌发展和品牌研发规划，推出产品年度计划，通过跨部门的联席会议推进，确保新品
推出计划和品牌传播计划的制定和实施。
    飞亚达定位中高档手表，以都市人群为核心目标顾客。吸引20-35 岁积极进取、热爱生
活、自信有独立见解的都市年轻人。他们乐意接受新鲜事物，追求有品质的生活，不追随