平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应

该获地更高的薪水。但实际上，许多企业在进行薪酬设计之前很多都是拍脑袋进行岗位价

值评估，有的甚至根本没有岗位价值评估，使薪酬设计变成了无根之木，无源之水。

毛病

四：

薪酬没有动态调整机制，薪酬和绩效表现关联性不强。

绩效薪酬是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励

为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感

的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点

建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工

所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级

有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干与不干、

干好干坏、干多干少一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使

福利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与

员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主

要依据尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自

身的实际，不要随意照抄照搬。简单地评价一项薪酬制度安排好与不好是幼稚的，是否适

合公司的实际这一点非常重要。

毛病

五：

薪酬设计未能与员工的职业生涯相联系。

岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与

员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一

系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋

升途径，引导员工朝更高的目标迈进。

毛病

六：

“

”

注重薪酬的即期激励，忽视长期激励和薪酬体系中的 精神价值 。广义的

薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须

企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东

西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我

“

”

“

”

们所说的 外在薪酬 ，而忽视 内在薪酬 。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付

薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员

“

”

工人格尊重不够，甚至根本没有注意到 内在薪酬 的存在，导致员工内在薪酬为负数，

员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的

重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者