因此，在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，
理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一
次薪酬创新，更是一次组织创新。
 
　　全面价值
 
　　薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面：
 
　　● 员工的工作表现对于企业的价值
 
　　● 员工的岗位对于企业的价值
 
　　● 员工对于企业的价值
 
　　员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水

“

平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现 干

”

多干少一个样，干好干坏一个样 的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企
业价值有直接影响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。
 
　　员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工
所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。如果员工所在岗位处于企业
价值链的关键点上，或者说在人力资源市场上从供给方来说是稀缺的，或者/并且该岗位
在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位对企业的价值就高，相应的员工
薪酬也相对较高。
 
　　员工(一览广州人才网人力资源)对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基
于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。如果企业真正认为(而不
是口头宣讲)人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业
的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说，对员工的关注就会被放在公司政策
的第一位，薪酬水平就相对较高。反之，如果企业认为人力资源不过是价值实现过程中的
工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。
 
　　全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看企业
的薪酬组成是否反映这三种价值。因此，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工
共同发展的管理目标，就要在以下四组关系中处理好这三种价值。
 
　　多与少
 
　　企业管理者应认识到，企业实施全面薪酬，哪些方面该支付多一些，哪些方面可支
付少一些，这样基本的价值选择应由薪酬接受者决定。这要求此类价值评估是从员工角度
进行考虑。换言之，换位思考是全面薪酬实践的基础。员工如何评估自己的工作对于企业
的价值，员工偏好中什么被认为应该多，什么被认为可以少，是管理者首先要了解和掌
握的。