而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养

——

他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，如企业家的演讲

杰克·韦尔奇在任期间

的工作重心之一，就是巡回于 GE 总部及遍布世界各地的分支机构，进行价值观方面的
演讲。这取得了非凡的效果，不仅使 GE 成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了
“

”

世界头号经理人的殊荣。此外，还可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲

故事是其中最有效的方式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣
传，对培养员工的认同感会起到极好的效果。
　　三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业
价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。

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” “

”

　　软硬兼施促同化
　　一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远
指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并为员工提供一套清晰的
目标指向系统(包括：物质利益、情感归属、成就欲求等)，则将会大大提升员工对企业的
认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力
愈强，愈能强化员工的认同感。因为，共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因，
也是维系员工与企业的唯一纽带。随着时间的推移，企业愿景会变得愈来愈重要。没有什
么比一种清晰的愿景更能吸引人的了，特别是当一个企业正在实践其愿景以实现其目标
的时候。如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工

——

作完成他们值得花费时间和精力去做的事情

他们依靠个人力量无法做成的，那么，

他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。
　　良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间
就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于

“

”

共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力粘合剂，可以使员工在不一
定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼此相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和

“

”

长久，其对员工的粘合效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必
定是对企业价值观的持久认同。
　　二是制度推进与组织保障。就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由
于企业在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针对性。

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”

“

”

　　初创阶段，是企业文化基因的植入阶段，为了保证作为企业文化基因母板的创

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”

业者价值观成功植入企业机体之中，企业可以实施高集权的人治制度：组织层次较少，
权力高度集中，主要由创业者本人行使监督、管理和控制权，组织内部沟通与协调简单而

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”

直接，且以纵向沟通和下行沟通为主，这可以推进价值观的强制性认同。

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”

　　成长阶段，企业文化初成体系，一方面价值观的认同仍具有强制性质，另一方面

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也开始通过利益诱使或愿景引导等实现自愿性认同。处于这一阶段的企业仍需要推行集

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”

权制度，不过人治色彩应开始趋淡，逐渐取而代之的是逐步规范化的各种规章制度以
及相应的职能式组织;内部沟通在纵向沟通与下行沟通的基础上，开始逐步增加横向沟通
与上行沟通或双向沟通;组织氛围开始产生，企业文化的辐射作用开始发挥。
　　发展阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，其辐射力也逐渐增强，企业价值观被认

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“

”

同的范围与程度也逐渐扩大和提高，被认同的自愿性甚于强制性。因而处于此阶段的
企业，一方面应趋于采用扁平化和柔性化的组织模式及分权管理模式，以消除组织壁垒;
另一方面，应以引导、协调和营造氛围为主，提高企业文化的柔性辐射效果。
　　

“

”

让魅力辐射

　　美国军事家克里奇曾经说过：没有不好的组织，只有不好的领导;好的领导者是好组
织的塑造者。企业家是企业的灵魂，是企业与员工之间的纽带，其价值观又是企业价值观