善，到了 95 年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，

而且 3500 多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之

后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。

对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在 95 年之前，海尔还没

有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了

一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不

缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分

析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海

尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，

并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3 年使红星电器厂成为

同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器

厂现有资源;行动---

      

立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人

进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财

务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是

文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团

最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲

企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们

卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，

要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我

们用 2-3 年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂

扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了 150 万，用了二年的时间，红星

      

电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

案例三：企业文化能够协调

      

企业与员工的关系。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾

发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款

了 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为

没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了

海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经

理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情

发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论