比如要引进一位总经理，在引进人才之前，公司的领导者一定要想清楚，公司最基本
的价值观是什么，什么东西是别人不能破坏的。然后要跟将要引进的人才反复交流，对公
司现有的文化怎么看，他准备怎么做。双方达成共识后再引进来。等这个人完全融入公司
以后，再和他一起发展他的下属，而不是一下子引进好几个。
    王利芬：如果先分化三个人中的一个，取得50%以上的董事会决策权，是否可行？
    柳传志：这种情况需要准备几套解决方案。第一套方案是最坏的情况，也就是放弃公
司，带着原来的部下和业务，再开一家新的公司。但这样对公司伤害最大，是不得已的办
法。
    第二套方案是最好的情况，让三个人一起走人。因为分化本身也要付出代价，即便分
化成功了，留下的那个人，你也已经不再信任了。
    做最坏的打算是为了做其他事情的时候更有信心。找三个人分别谈话，了解他们有哪
些意见，看他们是否有坚决结合在一起的可能性、有没有说服的可能性。如果无法说服，
就要执行第二套方案。
    在具体的执行过程中，还需要想清楚分几步来做，在坚定和妥协中权衡利弊，并做好
最坏的打算。付出代价是肯定的，但经过这一切之后，员工反而更容易同仇敌忾。事情结
束后，公司内部要做深刻的复盘检查，但是不要影响大家的收入。
    王利芬：仿照上市公司的做法，找顾问或者独立董事来代为管理可行吗？潘鸿宝的做
法是不是急于求成？
    柳传志：第一个问题，找顾问和独董的做法对真正办企业的人来说是不行的，因为他
现在需要的不是一个空泛的战略，而是一个把这个战略分解开并能一步步实施的人。顾问

“ ”

“ ”

和独董帮你能做的只是知与行中的 知 ，落实不到 行 上。人才的引入是为了形成执行的
能力，有了这个能力之后再去寻求方向，这样才有意义。
    顾问和董事本身，尤其是独立董事，是为上市公司而存在的，更多的责任是替股民负
责，维护企业发展规划，尽他们的学识来出一些主意而已。
    联想非常注重独董和顾问的意见。在并购IBM 之前，我们请了高盛和麦肯锡来做顾问。
但是高盛和麦肯锡提的是更宏观的事，联想内部如果没有人将其详细分析，完全听从也
会出错。所以公司内部需要有一套自己的体系，比如一套班子，来具体执行，这时候顾问
公司出的主意才能起作用。
    像潘鸿宝的这种情况，如果没有合适的总经理人选，没有形成管理体系，靠独董、顾
问出主意这条路是走不通的。
    第二个问题，潘鸿宝的做法并不是急于求成，因为公司营收在三五千万徘徊 4 年，必
须要寻求突破。只不过他的办法出了问题，付出的东西和公司的命运联系得太紧。股权不
是简单的利润回报问题，如果股权只代表财富，对公司的领导者来说可以无所谓，但是
当它代表了公司的方向和命运的时候就另当别论了。