“

解答思路

S 

 

主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊 天实现网

 

上交易的电子商务活动，要求 H 

” 

公司完善系统功能并如期交付。

评论：S 主管这个要求可以理解但并

   

“  

不恰当。这是因为： ① 在项目的更早阶段，案例的【说明】中已指出 在 W 的翻译下，S 审阅并认可了 
H 公司的系统方案。经过进一步的谈判，C 

 

公司和 H 

 

公司签订了合同，并把该系 统方案作为合同附件，

”    “

作为将来项目验收的标准 。 ②

S 

 

主管要求 H 

” 

 

公司完善系统功能并如期交付

意味着 H 公司还要做

 

 

大量的协议 外的工作，而这些工作的完成即需要时间也需要成本。因此如果 H 

 

公司不追加投 资还要求 

H 

 

公司如期交付就不太合理。 C 

   

公司多次提出范围变更的可能原因： ① C 公司自己的思路没有梳理清

 

   

楚，没有明确表达出通过项目要开发的是个什么样 的产品； ② H 公司没有获得客户的真实需求，或没有

 

规范的范围管理流程，或项目范围管理 计划有漏项，尤其是没有范围变更管理流程，导致范围蔓延；
      

③ H 

 

公司的工作不能使 C 

 

 

公司满意。 公司应该根据 C 

 

公司的要求对原方案进行彻 H 底的改造。 

[

 

问题 3]

 

 

 

的解答思路 问题 的解答思路 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下： 

                 

 

① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 建立范围基准，并征得甲方同意。 事先建立变更控制系统和变更控制委员

 

 

 

会； 记录范围变更的全过程； 监控项目基准 WBS 

 

与项目实际工作之间的偏差； 对范围变更申请进行甄

 

 

别； 对造成范围变更的因素施加影响，使这些变更得到批准或拒绝； 当范围变更发生时，按变更流程对

 

实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延。 如变更得到批准，则变更项目的范围基准（重订范围基准）和项目

 

计划； 使用配置管理系统等工具对变更进行管理。
    

 

试题三（ 试题三（15 

 

 

分） 阅读下列说明，回答问题 1 

 

至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

 [说明] F 

 

公司成功中标 S 市的电子政务工程。F 

 

公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的 工作进

 

行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W 

 

 

市电子政务工程项目，估算该项目的工作 量为 120 人月，计

 

划工期为 6 

 

个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F   

公 司协商，同意该电子政务工程

 

 

必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项 目工期要缩短为 4 个月，而项目工作量不

 

 

变。 李工按照 4 

 

 

 

个月的工期重新制定了项目计划， 向公司申请尽量多增派开发人员， 并要求 所有的开

 

 

 

发人员加班加点工作以便向前赶进度。 由于公司有多个项目并行实施， 给李工增派 的开发人员都是刚招

 

进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每 周例会。同时，李工还允许需求调

 

研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行 方案设计。
    

 

最后，该项目不但没能 4 

 

个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S 

 

市政 府严重不满，

 

项目组人员也多有抱怨。 [

 

问题 1]（6 

 

 

分） 请简要分析该项目一再拖期的主要原因。 [

 

问题 2]（6 

 

 

分） 请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。 [

 

问题 3]（3 

 

分） 请简要说明李工可以提出哪

 

 

 

些措施以有效缩短项目工期。 供参考的答题思路 本题聚焦于进度管理。 [

 

问题 1]

 

 

的解答思路 问题 的

 

解答思路 1. “

 

李工参考以前曾经成功实施的项目，估算该项目的工作量为 120 

”

 

人月 ，李工 用类比法估

 

算的工作量可能不准，因此导致人力投入不足，导致工期延误。 2. “

 

项目工期从 6 

 

个月缩短为 4 个月，

”

 

而且项目工作量不变，还要保质保量 。意 味着为了赶进度，可能要牺牲质量，从而导致反复返工，进而

 

导致进度延误。 3. “

”

 

李工要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度 ，可能导致士气低落、 质

 

量下降，从而延误进度。 4. “

”

给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人 ，单纯增加人手不一定能加

 

 

快 进度，何况增加的都是新人。新人需要时间来培养、熟悉项目工作，这对时间紧 张的项目来说可能不

 

合适 5. “

”

 

李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会 ，这样导致监控周期变长。 每日例会保留，

 

但可以优化变短。 6. “

 

李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方 案

”

 

设计 。客户可能不接受未经确认的需求开发的电子政务系统，从而可能给项 目带来极大的风险，由此导

 

致严重的进度延误。 [

 

问题 2]

 

 

的解答思路 问题 的解答思路

    

 

常见的项目进度控制的主要技术和工具有进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项 目管理软件、

 

偏差分析、进度比较横道图、进度跟踪甘特图、进度压缩等。 [

 

问题 3]

 

 

 

的解答思路 问题 的解答思路 针

 

对该案例，可采用以下有效缩短项目工期： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 科学地估算工作量，以便准确

 

 

 

 

地安排工期 申请增加优质资源如增加预算、增派有经验的高手 加强培训 对项目及时监控 保留必要的质

 

 

 

量控制手段如测试、评审和用户确认 赶工 缩小工作范围 优化流程
    试题四（15 

 

 

 

分） 试题四（ 阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题 1 

 

至问题 2，将解答

 

 

填入答题纸的对应 栏内。 [说明]
    

 

某信息系统开发项目由系统集成商 A 

 

公司承建，工期 1 

 

年，项目总预算 20   

万 元。目前项目实施

 

已进行到第 8 

 

 

个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目 进展情况进行了分析和汇报。截止第 8 

个月末项目执行情况分析表如下：
    [

 

问题 1]（8 

 

 

分） 请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执

 

行指数 （CPI）和进度执行指数（SPI

 

）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 [

 

问题 2]（7 

 

 

 

 

分） 请简要叙述成本控制的主要工作内容。 供参考的答题思路 本题聚焦于成本管理。 [

 

问题 1]的解答

 

 

 

 

思路 问题 的解答思路 要想答好本题，需掌握如下概念与公式： 1. 挣值（EV）：EV 是已完成工作的预

 

算值。 可以根据计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV

 

）这 3 

 

个值，来获得评价工作是 否按照计

划完成的尺度。最常用的尺度是：
    2. 成本偏差(CV) ( Cost Variance )

 

，成本偏差是度量一个项目成本绩效的尺度。 CV = EV – 

AC CV   

＝ 0

 

，表明项目实施按预算进行； CV>0

 

，表明项目实施的实际成本小于计划的预 算成本，项目

处于成本降低状态，此时项目成本绩效表现良好；CV<0，表明项目处于成本
    

 

超支状态，此时项目成本绩效表现不好。无论 CV 

 

是正偏差还是负偏差，如果过大，都要查 原因，

并采取相应的措施。