前 言

 

请把本书视为一个取样器。作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。如果您想从头

 

读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，

         

只读那些最让您感兴趣的内容。

         

关于麦肯锡

 

对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成
员称之为"公司"的组织的背景情况。麦肯锡公司自 1923

 

年创立以来，现在已经成为世界上

最成功的战略咨询公司。目前它在世界各地一共拥有 75 家办事机构，雇用了 4，500

 

名专业

人员。也许它并不是世界上最大的战略公司--

 

有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以

肯定的是，它是最有声望的战略公司。麦肯锡的咨询对象包括《财富 100

 

强》中的大多数企

 

业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。在国际商界，麦肯锡这个牌子享有

    

盛誉。
已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。劳威尔·

 

布瑞安在

信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。肯尼奇·

 

奥玛（他最近离开了公司）撰写了数

本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。赫伯·

 

汉茨乐在商业和经济事务方

面为德国前总理赫尔穆特·科尔提供过咨询。更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"

 

，他们

已经在世界各地居于显要位置：汤姆·彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维·  

格

鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔·

         

特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。

 

为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的

 

毕业生中网络精华。公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界

 

精英打交道的机会来吸引他们。作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格

 

的工作程序，这其中包括几周甚至几个月不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。对

“

 

于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。落伍者很快就发觉自己排在了与公 要么进步，

”

         

要么走人 的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。

 

与任何一个强大的组织一样，公司有基于共有价值观和共同经历的强有力的企业文化。

 

每一位麦肯锡人都经历过一模一样的严格培训，也在办公室煎熬过同样长的时间。对于外人
来说，这可能让人觉得公司过于刻板，让人望而生畏--

 

最近有一本关于管理咨询的书把麦肯

 

锡比作耶稣会。事实上，这正是我希望在本书中告诉大家的：麦肯锡与它的员工一样富有人

         

性。
公司也有自己的行话。好多都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR

 

等等。麦肯锡人把

自己的任务或计划称之为"项目"。在每一个项目中，麦肯锡的团队都会找出他们所追求的" 

附加值"的"关键驱动因素"

 

。像大多数行话一样，这多是一些简单的口语化的东西。不过，

         

一旦这中间的一些行话被人理解，它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一样有效。

   

总之一句话，麦肯锡就像任何强大的组织一样，是很复杂的。我希望自己至少能够撩开