随着时间的推移，运营商大国企的机关作风、官本位思想愈加严重，大部分工作以领
导指示为核心，缺乏相应的灵活性、创新性，思维逐步僵化。同时运营商近几年的新聘员

“

工均为 80

” “

后 、 90

”

后 的高学历人才，主要从事专业技术或者管理营销活动，拥有较高

的专业知识，掌握核心业务，对企业的发展起到重要作用。这类年轻员工具有鲜明的个性，
更加追求自我价值的实现，希望得到企业和社会的认可。而运营商的企业文化中具有典型

“

”

的国企特征，与一些年轻员工的特点不符。互联网公司的每个员工都有一个 叫名 （Call 
name

“

”

），或英文名、或网名，平时大家多以 叫名 称呼对方；老板追求成功，追求自我价

“

”

值实现，号称 互联网疯子 ；员工穿休闲装而非正装上班，甚至可以在公司穿拖鞋等，
而非运营商的等级、稳健、执行文化。
　　薪酬待遇不灵活：
　　运营商人工成本受国资委管控，工资总额近十年基本没有变化，而社会消费水平与
行业外薪酬快速增长，使得运营商员工对薪酬待遇严重不满，特别是一线员工和核心技
术、市场员工，承担了较大压力，相应的薪酬没有匹配上来。而在互联网企业，薪酬机制
相对灵活，激励效果非常明显，能力和业绩突出的产品经理回报相当丰厚，企业甚至会
给予股票期权激励，比如腾讯现在约 6000 名员工，股权激励惠及 1250 名员工，约占员
工人数的五分之一。同时互联网企业在福利方面也采取了多种灵活的方式，比如腾讯投入
“

”

安居计划 将在 3 年内投入 10 亿元人民币，为首次购房员工提供免息借款。

　　

 

二、 运营商人才队伍建设建议

　　运营商核心人才队伍建设是一个紧迫性、长期性、系统性的工程。需要在新的行业背景
下采取创新性的机制，强化核心人才队伍建设，为移动互联网时代运营商业务发展提供
强大的人力资源基础和保障。
　　2.1 人才队伍建设-物质手段
　　在工资总额有限增长的前提下，在一线实行计件薪酬，多劳多得，提升一线员工的
工作积极性和工作效率。针对传统网络核心人才、市场核心人才以及新兴业务领域的移动
互联网人才、信息化人才可以采取灵活的谈判薪酬和弹性薪酬，保证薪酬水平在地区内有
竞争力，吸引核心人才为公司发展服务。
　　从传统的以业绩为标准的激励机制转向以业绩+潜能为标准的激励机制，对于业绩好、
潜能大的员工，可以使其在更高的职位担负起更重要的职责，可给予额外的奖金、培训及
发展机会，是重点保留的对象。对于业绩差、潜能大的员工，要重点分析目前工作绩效不
高背后的原因：是目前岗位不适合，还是工作动力不强，而后根据主观和客观原因进行
工作调动或者给予培训、加薪等激励措施。
　　在福利方面，由于现在员工来自住房、医疗、教育等方面的生活压力较大，运营商的
工会、人力资源部等部门可以联合采取一些积极有效的措施，比如，在国家法律法规允许
下，和开发商谈判，团购住房为员工节省成本；与银行谈判，给予运营商员工较低的住
房贷款折扣；与幼儿园、小学合作办学，降低公司员工子女入托、入学困难。
　　2.1 人才队伍建设-发展手段

“

　　持续完善和优化运营商目前的职业生涯发展通道，打造完善的 大 H”通道。
　　在原有管理通道基础上，打通技术专家发展通道，特别是针对移动互联网业务、信息
化业务的专家通道。比如，在技术线可以设置移动互联网业务产品研发、信息化系统集成、
宽带运营的初级、中级、高级、资深专家；在市场线可以设置市场营销策划、客户经理、渠道
经理的初级、中级、高级、资深专家；在综合线可以设置财务、内审的初级、中级、高级、资深
专家。
　　2.1 人才队伍建设-文化手段
　　在公司内部倡导互联网公司激情、平等、自由、快乐的企业文化，使员工能够追求自我