2012

版组织行为学案例组

织变革部分

一家采取合并行动的公司，合并初期因为产品转型之故，市占率流失是正常
的。

现任新惠普合并整合执行副总裁的 Clarke

“

说：我们对我们这阵子来的

”

表现相当欣慰。

Clarke 认为，依他之见，惠普的表现优于惠普的前六大竞争对手。若回顾

华尔街一年前的预测，再拿受评公司实际业绩成果两相比较，Clarke 指出，
惠普的同业只达到华尔街预估水准的 85%，而惠普的达标率则高达 92%

。

早在惠普宣布并购康柏之前数月前即建议两者合而为一的 Bear Stearns

分析师 Andrew Neff 说，现在断定惠普的赌注将有回报，尚言之过早。

Neff

“

说：主要的问题是，大多数收购案都不成功。而我们还必须观望惠

”

普收购的业务呈现营运好转的迹象。

语言障碍和冰山

新惠普上路的最主要任务集中在两大方面：把对客户的干扰降到最低，

以及努力避免内部的文化冲突。

打从合并案宣布的那一刻起，惠普即投注大量的工夫沙盘推演，尽力避

免大型公司并购案可能衍生的企业文化冲突。

扛下这项重责大任的是 Susan Bowick，惠普人力资源资深副总裁，她曾

与惠普首席执行官 Carly Fiorina 和合并前的康柏首席执行官 Capellas 分别

晤谈，确定文化问题不致被忽略。

Bowick 把合并比喻作冰山。冰山的顶端由财务目标和组织结构组成，总

是引人瞩目的焦点。但表面下层看不到的事务，像是员工如何沟通和他们使用

什么语言，也具有同等的重要性。

新惠普初期做的一大决定，是告知员工准备裁员 15,000 人的计划，或占

合并员工总数的 10%

。

反对将裁员信息公诸于世的干部认为，假如只裁员一成，何必搞得全公

司上下人心惶惶？让大伙儿长期忧虑饭碗不保？但 Bowick 坚持，对员工开诚

布公是非常重要的。

“

”

她说：首要之务是奠定信任感，即使发布的是坏消息。
然而，当惠普发现必须裁更多人后，起初坦白公布裁员人数所博得的信

任感，可能随之受损。而 Technology Business Research 认为惠普确有可能

进一步裁员。

Technology Business Research

“

上周发布研究报告说： TBR 预测，如

果经济未显著改善的话，一年之内，裁员数可能超过 20,000 人，倘若惠普因

”

消费者不满而遭遇市占率滑落的话，情况可能进一步复杂化。

但就目前而言，惠普仍维持原订的目标，也就是计划在 11 月 1 日前裁减

10,000 名员工。截至 8 月底止，该公司已裁了 6,400

个工作。

“

”

为安定军心，惠普在整个公司实施快速起步的训练计划，向留下来的

所有员工解释新公司的组织结构，并协助员工处理与新同事相处的问题。

惠普也着手强化员工对二合一新公司形象的凝聚力。在合并案完成的 5 月

天，全体员工都分到新惠普徽章，以及统一的 HP.com 电子邮件系统账号。最
近，惠普公司在佛蒙特厂和古柏提诺厂进行为期两周的除旧布新运动，清除
贴有旧康柏商标图案的产品。总值大约 80,000 美元的设备捐给当地的慈善机
构，包括 400 个咖啡马克杯，以及 600

多件衬衫。