战略的引导和持

续改进的主要功能；第二，由于甲公司员工素质较高，态度严谨，方案设计时力求各方利益群体百分百满意，

对细节过于精益求精，导致方案过于繁复，操作性极差。

“

”

问题明晰之后，项目组与甲公司进行了多次沟通，最终达成了 搭框架－找切入点－逐步推行 的三步走

共识，同意在甲公司绩效体系框架建立之后，首先找到绩效考核实施的关键切入点，予以试点，使一部分人

感受到绩效管理的压力，体会到绩效管理的必要性和可行性，其次再内生企业未来绩效的驱动力，从而形成

绩效管理的良性循环。

“

”

那么，如何找到这一关键的 阿基米德支点 ，撬起甲公司整个绩效体系？项目组考虑了甲公司的六大类

人员：（1）高管人员；（2）中层管理人员；（3）普通员工；（4）研发人员；（5）营销人员；（6）生产

工人。经过分析，项目组得出结论，中层管理人员是企业绩效体系实施的切入点，也是未来绩效良性循环的

驱动力。首先，生产、研发、营销这三类人员都属于特殊薪酬激励人员，他们的绩效方案操作稍为简易，且相

对独立。因为生产工人使用的是计件和计时考核，这方面公司经验积累较多，比较容易量化；而研发人员实

行的是项目管理，虽然稍为复杂，但目前按课题走的项目奖金制也基本能符合需求；至于营销人员使用的是

销售提成奖励，其主要问题来自于目标值设定，而非指标体系。其次，对于高管人员来说，奖金分配这一问

题虽然困难，但这一困难实际上更多是来自敏感而不是方案。最后，就只剩下中层管理人员和一般员工两个

选择，而绩效管理的难点就在于一般员工，也正是最终要撬动的大山，因此无法作为一开始的倚仗，这样就

只剩下中层管理人员可能成为企业绩效管理实施的支点了。

中层管理人员的绩效管理实施该如何启动，才能以最小风险、最大效益、最快速度的方式撬动企业整体的

绩效，上承高管的经营目标实现，下接普通员工的工作计划落实？项目组提出了三点建议：

1.明确绩效的对象

已经初步确定中层管理人员是工作的重点，项目组对中层管理人员进行了具体界定。在甲公司，部长一级

负责人的下属员工通常在 30 人以上，而项目组认为，当一个管理人员下属员工为 5－8 人时，他对员工的实

际工作状态才有良好把握，并能对其工作业绩做出清晰判断，因此将甲公司的部门一级负责人，以及部门的

处长、主任一级管理人员定义为中层管理人员。

这样定义绩效对象的另一层好处在于，一旦处长和主任一级管理人员的绩效指标得到切实分解，其工作

重点将自然而然传递到一般员工身上。在绩效实操时，很多企业都会将部门负责人的绩效作为该部门的组织

绩效，并作为该部门奖金总额的分配标准，员工则按照本人的考核分在部门内按比例进行分配，这样既能促