“
”
有的企业老是盯着看 分数有没有拉开差距，有没有分数普遍高了 ，而不去关注目标是怎么
“
”
完成的，或者为什么没有完成，这与绩效管理强调的 过程跟踪 的管理思想严重偏离。目标实施
过程中的指导和鼓励，是作为上级主管管理职能发挥的重要途径，如果没有目标过程的指导和
“
”
鼓励，试问： 员工凭什么认为你是他的领导？
3、考核打分中肯评价，认真反馈
“
”
我曾与企业领导者交流 领导魅力是怎么建立起来 的话题，其中很重要的一点就是让员工得
到尊重、重视与公平对待。在绩效管理中对员工中肯评价、认真反馈，就是让员工得到尊重、重视
与公平对待的有效手段，其作用，已远远超出了单纯的绩效考核成绩本身。
我们为某零售企业导入绩效管理体系后，在正式运行阶段，到企业里了解体系运行的情况，
“
其中一位部门经理说了这样的话： 每次拿到评估后的考核卡，我从来不先看成绩，而是看总经
理写的综合评价。我来企业这么多年了，执行绩效管理体系之前，从没见过总经理如此认真的给
每个下级写这些评语，所以每一次看到总经理写的评语，都感觉到他对我的重视，对我工作的
认可。记得有一次总经理这样给我写的：本月表现非常好，除了目标卡的工作完成之外，过程有
突发性事件和临时性工作都完成得不错，本月额外加 5 分，希望继续努力！其实这 5 分对于我
”
的工资系数没有任何影响，但我却很兴奋，这种兴奋一直保持了很长一段时间。
4、绩效面谈及时沟通，情理交融
绩效面谈是上下级之间难得的进行面对面正式沟通的机会：绩效面谈时对目标的完成情况，
工作需要改进的地方，上下级间能很好的沟通；作为下级既能进行工作汇报，让上级了解工作
全过程，又能够听到上级对工作的评价，格外看重绩效面谈的机会。所以，及时进行绩效面谈沟
通，既是工作的需要，也是情感的需要。我们所服务的某零配件企业 HR
“
经理孙先生说： 每到
考核期末，部门经理们都问总经理在不在家，会问我安排他们什么时候进行绩效面谈。曾经有一
个月，总经理长期出差没有进行绩效面谈，部门经理们感觉很失落。在我们公司，绩效面谈已经
是上下级进行正式工作沟通的最重要手段，每个月上下级针对目标的完成情况进行深度交流，
找差距、找原因，为进一步的改进工作，提升绩效，做足了功课。
“而有的企业，往往不重视绩效面谈工作，而将注意力完全盯在对考核分数的分析上，而忘
记了与下属坐在一起分析分数背后的深层次原因，结果导致了绩效考核的表面化、形式化。我们
“
在为某企业做管理诊断过程中，与其生产部经理谈到绩效管理问题时，他说： 我看重的不是被
扣了多少分，被加了多少分，而是为什么对我有这样的评价 1
“
” “
”
三、 理性 与 感性 的结合运用
“
”
“
”
理想的绩效管理，就是要将 理性 作为工具，而将 感性 作为灵魂，二者有机结合，贯穿于
“
” “
”
绩效管理的全过程。绩效管理中 理性 与 感性 的有机结合运用，需要注意以下两点：
1 “
”
“
”
、 理性 中留出 感性 的空间
“
”
企业在制定绩效管理制度过程中，要综合考虑绩效管理 感性 的需求，将目标制定过程中的
“
”
沟通、目标辅导、考核打分要求、绩效面谈等内容纳入其中，搭建起 感性 发挥的空间。尤其是刚
刚开始导入绩效管理的企业，更需要用看似比较机械的方式，引导各级主管去关注绩效管理中
“
”
的 感性 要求。
在制定制度、进行约定时，需要明确约定的刚性事项，一定要明确约定，而需要让人充分发
“
”
挥 感性 因素，才能够取得更好效果的，则留有余地。在制定各类评价指标时，可以允许上级主
“
”
管有 感性 发挥的空间，要让其自主地按照对员工、对工作的理解，建立能够促进工作目标达成
的评价指标与考评标准。
2 “
”
“
”
、 感性 中贯彻 理性 的原则
“
”
在绩效管理的实施过程中要考虑、尊重人的感受，是 感性 的核心要求。但是尊重人的感受，
“
”
并不是无原则地迎合所有人的感受，而是以绩效制度为依据，通过 感性 手段激发大家积极性，
“
提升大家执行力，完成绩效约定。在绩效管理过程中，要坚持绩效管理的刚性原则，避免 人际
”
“
”
关系导向 ，维护绩效管理的严肃性，杜绝 老好人 现象，从而保证绩效管理的制度化运行。
共 1
页 第 2 页