工作分析：

也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、

问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要
信息（包括职位目的、职位关系、职位性质特点、职位责任、职位
权限、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

常用的工作分析方法：

1）现场观察法

（工作分析专家）

；

2）工作日志法

（任职者本人）

；3）访谈法（在确定职位责

任、工作环境时适用）；4）问卷法

（对职位进行定量分析时

常用）

；5）综合分析法

（综合考虑成本、可操作性和员工接

受程度）

 

。

访谈法的特点：1、易于快速、有效地获取所需要的信息；2、
访谈者有机会根据自己的经验提出建议；3、向员工介绍工作
分析必要性和作用的机会。

工作分析的过程（六个步骤）：

1）确定目的：当确定职位的主要职责时，最好是进行描述性
的工作分析；当为了确定薪酬时，则最好采用量化的工作分析
方法。

2）收集信息：组织结构图、工作流程图等对工作分析很有帮助；
3）选择职位：
选择典型职位的条件： 对公司比较重要的职位、所选择职位
的组合能反映出公司的组织结构、所选取的职位比较稳定、没有
比较频繁的变化、能够尽可能代表更多类似的职位。

4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能 360 度评
价）；

5）核对信息（任职者和任职者的上级）；6）撰写说明书。

职位分析问卷（PAQ）

a)

构成（6 个部分）：

信息输入、心智活动、工作输出、人际交

 

往、工作环境、其他职位特征。b)优点：能通过统计分析给被调

 

查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区

 

别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。

d)适用范围：技术和半技术性工作
通用工作分析问卷（CMQ）
a)构成(13 个方面)：接受管理和实施管理、知识和技能、语言
的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部
联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、(设备、
机器和工具的使用)、环境条件、其他特征。
b)优点：1、不仅适合技术半技术而且适合管理及专业职位；
2、不仅用于撰写职位说明书而且用于培训需求分析和设计绩
效考核标准；3

 

、更行为化、具体化，更容易进行操作 、评定和

统计；4 对评定这要求不高。c)缺点：1、由于该问卷采用的是
适用性测 验模式，问卷 会显得太长 (一般用计算机辅 助系
统);2、费时

管理职位描述问卷（MPDQ）

a)构成(9 个方面)：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控
制、代言人、协调、咨询、行政管理。b)优点：弥补了 PAQ 问卷难
对管理职位进行分析的不足。c)缺点：在分析技术、专业等其他
职位时显得不够具体。d)适用范围：管理类

功能性工作分析（FJA）

a)四点假设：1)

“

” “

”

必须明确区分 工作结果 和 工作过程 (更重

过程，而不是结果);2)

“

” “ ” “ ”

所有工作都与 信息 、 人 和 物 有

关;3)各职位都可以用数目不多的职能来说明;4)各职位的职能
是一个多层次结构系统。

b)分析过程：在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越
低越难。

c)信息：协调、分析、汇总、计算、模仿、综合、比较.
人：谈判、教导、监督、转移、说服、督导、口头指导、服务、辅助
指导.物：操作/控制、驾驶、照管、运送、装配、运用
O*NET 工作分析问卷内容：

1、工作者特征：包括能力、工作风格、职业价值观及兴趣；2、
工作者要求：包括知识、技能和教育；3、职业要求：工作活动
和工作背景；4、经验要求：包括任职者从事其他工作的经验、
工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求；5、职业性质：
明确劳动力市场的三个方面，劳动力需求、劳动力供应和其它
劳动力市场的信息。6、职业特定要求：包括职位特定信息和具
体职责、工具及设备方面的信息