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上述方案经过该企业人力资源部及核心管理层评定认可，在企业中逐步施行。从目前运行
的状况来看，所有进入到该职业生涯管理体系的大学生员工从自我认知程度、工作热情、
组织忠诚度方面都有了明显的提高。
在清晰职业生涯管理体系各环节的基础上，通过帮助企业搭建职业生涯平台和提供
外部专业的辅导，员工们都自发行动起来：第一步就是发现和认知自我(行动一);第二步
则是主动去历炼和完善自我(行动二);第三步则是通过不同的通道和途径来实现自我(行动
三)。
好的开始是成功的一半
从实践经验来看，搭建职业生涯平台的第一步尤为重要，关系到整个职业生涯管理
体系能否成为在企业中被员工和各级管理者所认可的职业生态系统。在我们咨询的过程中，
企业在该阶段给予了咨询师足够的信任和空间，智鼎的咨询师也充分利用自己的行业经
验和领导力/职业发展领域的专业积累，为企业建立了员工潜能评价中心，并提供了有针
对性的基础认知能力、管理情景模拟、团队情景模拟、结构化行为面试、专业水平等多项评
价中心工具。从后期员工的反馈来看，这种符合严格人才评价标准的测评受到了充分的肯
定。
“
”
接受测评后的员工不但没有因 考试 而感到厌烦和焦虑，反而通过测评和反馈辅导
一步步去反思和认识自己，从而激发了学习的动力。员工潜能评价中心被该企业人力资源
“
”
部评为是 一个好的开始 。
“
”
感受 上下左右前后
通过前期对企业职业发展通道的梳理和企业人才缺口分析，结合员工潜能评价产生
了新的培训和轮岗交流计划，完善职位管理规范和人员任用办法。核心思想是把企业未来
人力资源战略需求和当前人才潜能现状、职业发展倾向相结合，提供一个塑造能上能下，
能左能右，能前能后的复合型人才的发展通道。在相关联部门之间留出轮岗接口，提供员
“
”
工根据自己能力和兴趣 向左向右 横向流动的机会;在一级单位和下属二级单位之间打开
“
”
通道，让员工根据自身期望能 向上向下 纵向流动获得锻炼;在综合管理、运营等后线部
门和客户、市场等前台部门之间开辟通道，让员工能有全面学习的机会。在重新梳理职位
“
”
管理和任用办法时，也要把这种 上下左右前后 的思想贯穿其中，给出可能的进口和出
口，比如：对起初的职业层级进一步细分，短期内能上一个台阶，员工能较快地获得认
可，体验到成就感;后期则是进一步拉开层次，让各职位应承担的责任和挑战更大。
迄今为止，该企业中已经有多名 80
”大学生员工走上了一线管理岗位，也带动了
“
”
其他同事历炼、发展和完善自我的热情。透过笔者所辅导过的几名 重点问题员工 的反馈，
我们能对该平台给企业带来的变化初窥一斑：
“
说实话，之前职业发展上挺盲目的，对工作也没太多想法，做一天和尚撞一天钟。
……”
现在很有目标感，知道自己该往哪里去
“
以前凡是有岗位竞聘机会就去，结果老是失败，对自己打击挺大，现在看来之前做
……”
了很多无用功。感谢组织给的机会，我能准确知道自己的发展方向
“
好多单位来挖过我，我自己也犹豫过，觉得在这里没什么发展机会，也不知道自己
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