第十一周:制造商仅送来 12 卡车。而批发商有超过 100 卡车量的定单等着补货。于是批发商向制造商再
订购了 40 卡车量。
第十二周:对情人啤酒需求的增加远高于预期。批发商认为缺货的情况不能再继续下去了,又订购了
60 卡车量。
第十四、十五周:批发商终于开始从制造商那里收到较大量的出货。同时,从零售商来的订购量有少量
的下降。
第十六周:批发商收到前几周订购的啤酒(55 卡车量)。但来自零售商的定单都是零。批发商突然感到
不妙,将准备发给制造商的定单改写为零。
第十七周:批发商又收到 60 卡车量的情人啤酒。而零售商的订购量仍为零。109 卡车量的情人啤酒压在
批发商的库房里。
4 制造商
制造商是一家小型厂家(情人啤酒是几项主要产品中的一项),以品质闻名,但行销不够出色。该厂
的行销主管是四个月前被录用的,以加强行销力量。
批发商需求量的变化
在行销主管上任不到两个月(本案例的第六周),新的定单开始急剧上升。在上任三个月时,情人啤酒
的定单达到每周 40 批(通常是 4 批)。而现有的出货能力是 30 批。
制造厂内部也存在欠货问题。当决定酿制一瓶啤酒到出货,至少需要两周的时间。为了满足需要,厂里
将工作时间延长了一倍,并给每位员工一份奖励,同时积极地招募新的员工。
第十六周:制造商终于生产出满足需求的数量。
第十七周:批发商只定了 19 批的货。
第十八周:批发商的订购量为零。
第十九周:仓库里已有 100 批的存货。而过去要求生产的啤酒仍在不断地生产之中。
第二十一周:相同的情况又延续了四周之久。
第二十四周:行销主管去拜访批发商。批发商说:已经有两个没收到零售商的定单,这里也有220 卡车
量积压在库里。因此,两人一致认为,如果零售商及时警告,决不会出现这样坏的情况。
在回程的路上,行销主管拜访了一家零售商店,零售商说,自己还有 93 箱库存没有卖掉。按照现在的
销货速度,再定货只能在六周之后了。行销主管计算了一下,需费时一年以上,才能使批发商 220 卡车
量的库存大幅度下降。
“
”
“
行销主管说, 这真是一个悲剧,是谁让它发生的呢? 然而,零售商却说: 这决不是我们的错,在
流行歌唱团演出之前,我们一直每周卖 4 箱啤酒,以后每周一直是 8 箱。也就是说,需求从来没有迅速
增加过,顾客也从未停止过购买。只不过我们需要的啤酒你们不能按时送货,我们只好不断地定货,以
保证有足够的数量满足顾客的需要。
结论:
1 结构影响行为
不同的人处于相同的结构中,倾向于产生性质类似的行为。当产生问题不能达到目标时,通常我们会
责怪其他人做错了什么。然而,许多问题或危机的根源是由于人们所处的系统造成的,而不是由于外部
的力量和个人的错误。
这里的系统结构是指随着时间的推移,影响人的行为的一些关键性的互关系。这种关系不是存在于人
际关系之中,而是存在于关键性的变量之间。
“
”
在 情人啤酒 案例中,导致定单和库存剧烈波动的结构包括:多层次的产销链、供需之间的时间滞延、
不完全的信息、影响每个人决策的目标、成本、利润、觉察、恐惧感等。
“
”
根据本案例,可以了解所指的 结构 是与人有关系的结构。也就说,每个人都是社会整体结构的一部分。
所以人们有能力改变或参与运作置身其中的结构。
2
局部思考模式
(1) “
”
局部思考 模式导致人们看不到自己的行为如何影响其他人的行为。
(2) 当问题出现时,人们普遍推脱责任,归罪于外。(人们难以认识到自己的行为在系统内其他地方
所引起的后果,最后又导致影响自己的不良后果,进而责怪他人)
(3) 人们在局部思考的条件下,主动积极地解决问题(例如本案例零售商和批发商发出更多的定单),
反而使问题趋于严重。
(4)问题是逐渐积累的(如本案例的超量订购),人们较难认识到问题的严重性,直到情况恶化到无法
扭转。
掌握系统结构层次的洞察力
如图所示:利用不同的观点解释复杂的事物具有三个层次。一般来讲, 三个层次都起作用,但效果明
显不同。
如果以事件层次来解释事物,必然会采取反应式的立场。而对事件的解释最为常见,这也是反应式管