学习《成功的项目管理》，认识中国建筑企业项目管理的差距

学员：×××  学号：412

2003 年 4 月份的四个星期天，在苏州***教育中心，有幸请到了上海交通

大学管理学院年轻的副教授胡昊博士为我们讲解 MBA

—

课程中重要的一门课

—项目管理，经过这门课程的学习，深感受益非浅。

本人从 1991

——

年大学毕业开始就在建筑施工企业

中国建筑总公司第八

工程局工作，建筑业是运用项目管理科学最早的行业，中国在鲁布革水电站

项目后，学习总结了日本大成公司的项目管理经验，在全国范围内推广使用

项目管理技术。我在中建八局工作时，公司里也是推行项目法施工，经过多个

工程项目的锻炼，我历任项目技术负责人、项目副经理、项目经理，并于 1997

年取得建设部颁发的二级项目经理资质，于 2000 年升级取得一级项目经理资

“

质。但在听胡昊教授讲课的过程中，经常产生了一种 不识庐山真面目，只缘

”

身在此山中 的感触。在这里，我将自己在学习过程中的主要几点感受介绍给

大家一起分享。

对项目的生命周期有了更完整的认识。中国的建筑施工企业，绝大多数都

是作为承包商（承约商）在项目生命周期的第二阶段即提出解决方案阶段才

接触项目，这个过程通常称之为投标。一旦中标，作为承约商开始执行项目时，

往往是另外组建一个施工项目组，因为投标通常都是由公司的经营部门或投

标报价部门完成的，中标后他们的工作也就完成了。在我们习惯的观念中，中

标后项目管理才开始，而项目结束也往往是以工程竣工移交给客户为结束标

志。这说明绝大多数建筑施工企业对项目的生命周期都没有很好的认识。在我

到住友建设之后，发现日本的建筑承包企业在这点比我国的企业做的好。他们

往往是在客户有需求时就开始介入，帮助客户一起识别需求，同时在提出解

决方案阶段在诸多竞争者中占据非常有利的位置。由于前期介入程度较深，对

客户的需求有较深入的理解，基本上前期参与的主要人员会作为项目经理来

负责项目的执行过程，通常都能够很好地满足客户的需求。而我们在项目执行

阶段临时组建的项目班子，通常只能进行常规的施工管理，对客户需求的理

解往往是不够的。还有就是在项目结束阶段，我国公司真正做后评估工作的单

位很少。当然要真正作好后评估工作是要花费一定的人力和物力的，但这却是