所谓矩阵制又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务
等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织
与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定
的管理目标，每子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

　　矩阵制模式因为结构扁平，指令顺畅，中间环节较少，比较有利于满足不同模式的
项目管理要求，同时也能充分发挥企业职能部门的专业能力，提高企业的适应能力。对
于以项目管理为主的建筑建设单位来讲，矩阵制是一种比较好的运作模式，上海地区有
一定规模的建筑建设单位以也已选择矩阵制模式，如上海第四建筑有限公司。以项目制
为特征的房地产业内大多采用了这种模式，着名的有万科、华润等公司。

　　3转变企业经营理念，加速向资本化管理转型

　　《动态能力与战略管理》（Teeee.Pisano和Shuen（1997））一文中，作者把演
化经济学的企业模型和“资源观，，结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。

强调了两个方面：第一，“动态”即为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新

自身胜任（整合重构内外部组织知识、技能和资源）的能力；第二，“能力”是指战略管

理在更新自身胜任能力以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。这个观念对我们颇
有启发，于每个企业的状况不同，我们不可能找到一种适应所有建筑建设单位的固定模
式，但我们必须在以下两个方面做出改进：

　　（l）转变传统经营理念，按照企业自身发展状况，选择最适合自己的经营战略。建
设单位在经营战略上一般有两种不同选择：专业化与多元化。专业化是指企业将所有的
资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。它的优点是：有利于实现规模经济、便于
打造核心竞争力。缺点是：抵抗市场风险能力较差、市场容量有限；多元化又称多角化、
多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。这就
给企业的战略选择带来了难度：是坚持专业化把业务做精做深确保该领域的优势；还是
向多元化方向发展确保业务总量；抑或两方面都做。这就要求企业在选择经营方式的时
候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，
二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。

　　（2）盘活固定资产，利用资金优势，向资本运营型管理转型。从长期的发展来看，
国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落建设单位必须要开始

 

注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。 作为建设单
位而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房
产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。对于企业的房产、地
产可以通过租赁和置换等手段实施。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择
比较好的政府项目进行投资，BOT/BT项目就是一个比较现实的选择，既充分发挥了建