控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变
更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制
配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
二、项目计划编制过程
由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项
目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程
碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进
行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到 2 个
月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。
这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。
制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以
知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计
划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，
才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种
平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问
题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和
管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项
目按时完成。

“

”

企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫 项目立项文件 ，主要内容
是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目
经理和部分项目成员等等。
接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：
1 

“

”

“

成立项目团队：相关部门收到经过审批后的 项目立项文件 和相关资料，则正式在 项目立

”

项文件 中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目
团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会
议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
2 项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、
环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由
计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队
成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风
险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。
说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要
在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现
开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部
和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不
仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应
当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。
3 项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟
通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的
沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通
不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过
电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容
易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行 Q&A 讨论，确保所有重要问题
都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。