国、各地区的资源优势，分散生产和销售。这样，现代企业的物流就能延伸到上游供应商和下游消费企业在
内的各个关联主体。企业产成品中，除了涉及核心技术的产品是自己生产的之外，其他大多数原、燃料和辅

料、中间产品都是由供应商提供的，企业这种少库存或零库存的实现需要一个强大的物流系统。物流社会化
能使企业可利用的物流资源成级数倍增长，经过整合的虚拟物流资源减少了企业自身的基建成本，提高了物

流设施的利用率，优化了资源配置，节约了物流费用。
3．钢铁企业要以信息和网络技术为支撑实现企业的快速反应。企业的资源、生产、销售分布在全球市

场上，市场的瞬息万变要求企业提高快速反应能力，使物流信息化、网络化成为企业实现其物流管理一个必

不可少的条件。物流信息系统增强了物流信息的透明度和共享性，使企业与上下游节点形成紧密的物流联盟。
企业通过数字化平台及时获取并处理供应链上的各种信息，提高对消费企业需求的反应速度。物流管理信息

系统包括 ERP、MRP、WMS（仓库管理系统）、BCP（条码印制系统）和 RF（无线终端识别系统）等。企业

通过互联网进行物流管理，降低了流转、结算、库存等成本。
4．钢铁企业物流外包与部分功能的社会化。在工业化高度集中的今天，企业只有依靠核心技术才能在

竞争中存得一席之地。而任何企业的资源都是有限的，不可能在生产、流通各个环节都面面俱到，因此，企

业将资源集中到主营的核心业务，将辅助性的物流功能部分或全部外包不失为一种战略性的选择。
物流作为一个大系统，是由仓储、运输等多个功能要素整合而成的。企业经过资源重组、流程再造形

成一个完善的现代物流体系之后，不仅可以满足本企业物流的需要，还可以将剩余生产力转向物流市场，从
事社会化分拨物流，获取更丰厚的"第三利润源"

。

5．钢铁企业要跨行业缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。大型企业要迅速从"大而全，小

而全"的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的

整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定

的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高产品在国内、国际市场

的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
"跨行业结盟，打造最优供应链"，宝钢集团和东风集团签署战略合作协议，由宝钢为东风集团提供汽

车板剪切加工配送，以逐步实现东风汽车板采购的零库存。还与中船集团缔约结成战略合作伙伴。由宝钢集
团上海浦钢公司向中船集团提供船用钢板 20 万吨，约占中船船板需求总量的三分之一。内陆钢铁企业纷纷

与各大接卸铁矿石的港口签署战略合作协议等。
6．钢铁企业要开拓全球性物流，寻求全球性市场空间。中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内

市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、半成
品生产和产成品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对上下游企业的快速反映，提高上下游企

业的服务水平，降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败

之地。
7．钢铁企业要设立专门的物流管理部门，进一步完善企业物流体制。钢铁企业内部属于物流业务的主

要内容有：
--

采购：采购方式，采购谈判，供应商管理等；

仓储设施：仓库和堆场数量与地点的决策，仓库和堆场的类型与设备的选择；

库存管理：库存数量的决策，库存物品保管；

--物料处理：散状物料的卸车、分堆、混匀处理，废钢铁料的拣选、打包、切割处理，产成品包装材

料选择与包装设计等；
--运输：运输方式的决策，运输路线的选择，时间安排等，包括采购运输、销售运输和企业内部仓库

与车间、车间与车间、仓库与仓库之间的运输；
--

信息管理：与物流有关的信息管理；

--供应计划：根据生产需求制定原、燃料和辅料供应计划。这些业务大多数早已客观存在，只是分属

于各个职能管理部门，如物资供应部门，运输部门，市场营销部门等，现在需要对这些业务重组，统一到物

流部门实行系统管理。在物流重组中，要求企业对从原、燃料和辅料进厂、中间过程存储、到最终产品出厂
交给用户的物流全过程，统一实施计划、组织、控制和管理，形成企业内部物流一体化。为此，企业要成立

专门的物流管理机构，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划设计和组织管理。

综上所述，电子商务的迅猛发展使企业物流现代化成为企业可持续发展的重要战略，有远见的企业经

营者应该清醒地认识企业物流对企业发展的重要作用，强化企业物流，为企业创造真正的"第三利润源"

。