定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下

“

”

大力气转变以往的 人才上不去，庸才下不来 的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记
分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核
与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳

“

为以下几个方面：一是年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却 雷声大，雨点

”

小 ，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；二是在考核
过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通
过反复地填表、交表来挑员工的毛病；三是人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误
正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；四是另外，考核过
程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也
往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

这个案例中出现的问题，大部分企业或多或少都存在，此企业的高层在股份制后，意识到危

机，做了三个事情，一是制定战略，二是组织结构重塑，三是建立了一套人力资源考核与管理体
系。这不错，但在做这些事情时少了一件，培训和学习，以至于下面的工作接不起来。我认为在一
个组织有大的运作时，第一件事情应该就是学习培训，让高层思想统一，中层骨干积极响应，基
层作好准备，如果没有培训和学习，往往会事与愿违。我的看法，此公司有很多错误，在人力资
源管理中，绩效考核只是绩效管理中的一个部分，而且我认为是一个最小的部分，也是在一个循
环中的一个水到渠成的部分，大部分工作应该在此前完成。思想上重视，行动才有力量，至于考
核过程中出现的四个困扰，大家有无注意，全部是绩效考核，这是不是很奇怪，发生问题不可怕
怕的是不分析，不总结，不改进，在这个循环--绩效管理循环中，管理的目的是提高员工素质，
改变员工行为，养成长期的良好的习惯，从而实现本职业绩最大化，进而导致公司总体目标的实
现。这是管理的根本，而此单位只是做了最后一项，全部在考核上做了一点或其他基本没有做，
导致实现不了初期愿望。第二，我一直认为，如实行绩效管理，只能由点到面，让一个点上的员
工受益后再推广，如果条件成熟才能一下子全面推广，当确实在一个点试点成功后，员工能力提
高，他开心，部门领导工作开展顺利，也开心，高层见到效益，也开心，这时适时推广最好。同
时人力部也能总结经验才教训；第三，我认为人力部在绩效管理中不能太主动，不能大包，特别
是目标设立，沟通和考核时，应该是业务部门或被考核部门的事情，他们的主管应该自己来，包
括表格的设计，沟通的频率和次数时机，人力部门只能监督，特别我们是考核部门领导的，将他
们在绩效管理中的表现作为对他们考核的内容之一。所以此单位出现员工抱怨、充当好好先生、反
复地填表、结果的公正性等都可能是人力部门人员大包的结果；第四，是此单位没有沟通，确实
是一大问题，如果考核是一个局部的工作的话，沟通应该是全面地进行的，无论在绩效管理的任

   

何阶段，沟通必不可少，他就像化学反应的催化剂一样，如果效果好，问题就会少的多。

由此看来，我认为绩效考核中存在的问题主要有以下几个方面：
（一）绩效考核的认识问题。
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：

　　1、考核就是对员工的惩罚。一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，

“

直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。 这么不努力工作，

……” “

不扣发你工资才怪

、 你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧........”。在这种错误认识下，管理

人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果，员工则会惧怕考核，
逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确
的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服
务，它是一种激励方式。

•

　　美国行为科学家亚伯拉罕 马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就
会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实
现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必
然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己

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