业绩考核 约占 70
％ 50
％ 40％
能力考核 约占 15
％ 30
％ 30％
态度考核 约占 15
％ 20
％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1
、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主
管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用
性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过
前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2
、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员
一概不得查阅。
九、考核评价
1
、 考核结果的等级评定：
“
” “
” “
” “
” “
”
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为 特优 、 优秀 、 中等 、 有待提高 、 急需提高 五等
级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95
分以上 85―95
分 70－84
分 50－69
分 50 分以下
2
、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门
（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1
“
”
、 员工自评：按照 考核权限表 ，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2
、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3
、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1
、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2
、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3
“
、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成 绩效
”
面谈表
“
” “
”
当员工最后考核分数归入 急需提高 或 特优 时
1
“
”
、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成 绩效面谈表
2
、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1
、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2
、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协
调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3
、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1
、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则
如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2
“
”
、年度考核为 有待提高类 员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
“
”
“
”
② 若年中考核再评为 有待提高 ，则岗位津贴下调一级，若等级在 有待提高 之上，则岗位津贴不调
整，也可按正常程序作晋升处理。
“
”
“
”
③ 若年中考核再评为 有待提高 ，且在第二次年度考核又评为 急需提高 ，则公司与此员工解除劳动
用工关系。
3
“
”
、年度考核为 急需提高类 员工的处理