来的根本性的问题。

回答产品来源的目的是为了说明一个观点：生意模式远比企业投入重要。这个时代已经过了

投入大就可以卖的好的时候了。可能企业都知道这个道理，都会说，其实自己已经很注重代

理商了，企业每年都有代理商年会，都会想方设法去设计一些方式去拉进厂商之间的关系，

这些机会是属于大代理商的。企业认为这些就是所谓战略性合作关系的技术了，而且企业这

样的设计理论依据就是所谓二八原理，利润很重要企业说。但是，企业有没有看到这些大客

户消耗了企业多少资源呢？企业在这种思路的指导下，最终将会把自己的代理商养成白眼

狼：客大欺店就是这么起来的，企业真正需要的是适合的代理商。过分迎合大代理商的做法

说明企业目前基本没有全面运做渠道的有效模式，不能全面运做渠道，意味着企业必然面

临增长衰退或者不能大小兼顾。企业在渠道的运作上的策略一般都是抓大放小，而不是抓大

带小。企业把资源和心力都投给了少数几个大代理商，被大代理商牵着鼻子走，自己企业的

战略设计和品牌管理的策略都被不同区域的代理商给分化了，所以，要建立起统一的大品

牌是很困难的。

建立统一的大品牌的要素除了所谓设计和产品之外，还要有企业自身的针对代理商的经营

模式，对代理商的经营模式一般又称为代理商的整合模式。一个品牌的是否能够对代理商进

行整合，在相当程度上决定了这个品牌的成长空间和质量。

三、代理商整合是服装企业盈利的核心

对代理商的整合而非管理或者控制，是因为代理商群体实力和资源的上升的现实无法逆转，

企业必须靠代理商才能实现自己在区域市场上的存在。管理代理商或者控制代理商的出发点

是企业的一方意愿，不管代理商的想法和建议：我是企业，你得听我的。而整合代理商的出

发点却在市场，因为这些代理商的信息、经验、网络、财力、人力等等是组成区域市场的重要

成分，而且真正做市场的，往往是代理商，所以，代理商是企业真真切切的战略性资源，

是企业营运体系中非常重要的一个环节。建立这样的战略观点要有一个前提：厂商在一同经

营这个市场，大家是生意上的伙伴关系，而不是单纯的库存和竞争压力的分担者。大家的利

益是一致的。从这个角度来设计企业的销售模式，就会完全不同。

既然是战略性资源，就要在了解对方的需求的基础上去探讨合作途径，是合作而非灌输，

这是为什么代理商愿意参加媒体等第三方组织的发展论坛，而不愿意参加企业组织的年会

的原因。第三方提供的条件很简陋，代理商愿意去，而企业每年的代理商年会弄的是一年比

一年豪华，企业只有靠生意以外的东西去迎合经销商的欲望，既然沟通与生意无关，那么

企业怎么能保证自己的投入能够保证生意产出呢？要驾驭代理商就要研究代理商的生意需

求。现在的代理商比以往的代理商更有想法，而且更了解市场，企业应当充分利用好这些资

源，把他们的需求放在年度战略规划里面：从代理商中来，到代理商中去。企业可能只是在

说法或者形式上包装的更符合对方的口味，而不需要有更多的改变。