于将 ERP、供应链规划和 CRM 软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP 软件将成为信息

系统集成的基础，而 i2 供应、需求与协作规划软件应用程序和 Siebel

 

的 CRM 软件也

通过中间件集成到总体系统中。Nike 在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平

台。也就是说，Nike 要在其 SAP ERP 系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员

使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共

数据定义上取得一致，这在 ERP 项目管理中很少见。

单一实例战略实施起来不那么容易。从 1998 年开始启动，距现在已经 7 年了，该项目

还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到 2006 年结束的时候，

总费用将由预算的 4 亿美元增加到 5 亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少

 

困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的 i2 的失败案例。即使这样，

Nike 还是坚持着它的单一实例战略，部署着 SAP 系统，并在挫折之后及时回转过来。

Nike i2 需 求 与 供 应 规 划

Nike 公司在 1999 年开始部署 i2 需求与供应规划软件。Nike 没有将 SAP ERP 项目的

一部分先尝试部署 i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2 的需求预测

应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格

式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2 软件必须进行大量的定制工作才能与

Nike 的老软件一起使用。系统速度很慢，在 Nike 几千万个产品号的重压下，该系统经

常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入

6 到 8 周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些

问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。

面对这些问题，Nike 对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载 i2 需求预测器的数

据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载

到供应链规划器中。Nike 还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，

促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让 Nike 为此付出了不小的代价，不但损

失了 1 亿美元的销售额，股价下跌了 20%，而且触发了一系列共同起诉官司。