产、质量、服务、交货期的信息共享时，供应商才能够严格按要求提供产品与服务，并根据
生产需求及时供货。
　　实践证明，好的供应商是供应链团队的无价之宝。随着供应商战略合作关系的建立与
发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。北京森德散热器公司的具体办法
如下:
　　1.评估供应商，看其是否可以成为供应链的一分子。
　　2.改进供应商，促进其成为供应链的一分子。
　　(1)对供应商提出改进要求。在质量上，要根据市场不断提高质量水平，以满足客户
不断增长的需求。当与供应商的系统完全接轨后，交货期就必须得到满足，不论是否为常
规订单，甚至突发定单。在降低成本、开发新产品、新技术等方面，每年度要有新的要求。
　　(2)对每一项考核指标跟踪考察，月、季、年度检查供应商的完成情况，并提出改进的
要求和进度。
　　(3)考察改进后的供应商综合表现，包括月度考评、体系审核。并及时按供应链的需求，
对其提出进一步改进的意见。
3.优化供应商的数量和类型。根据长期观察，减少供应商的数量，合并类似的供应商，使
供应商的数量和类型更加合理。
　　4.确立供应商的供应链身份。供应商成为战略伙伴，使供应链更加牢固。评估每个供
应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立战略关系。
将供应商纳入到公司中长期发展战略中去，使其成为战略伙伴。发展长期的、相互依赖的
关系，并不断改进。与供应商的关系明确后，在各个层次上实现有效沟通，共同制定改进
计划，不断提高客户的满意度，共同创造、开发新产品。
　　
　　三、给供应商足够的利润空间，实现长久的合作关系
　　
　　在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设
身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，
必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。
　　说服一个独立的企业成为供应链的一员，需要每个参与方从长远角度预见到双赢的
局面。但短期内并非所有企业都能达到双赢的目的，要与供应商建立长期的合作关系，就
不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
　　过去的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控
制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，必要时应参观
供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；明确要求供应商如实提供有关
资料，以估算供应商的成本。
　　在估计了供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可以安排谈判，与供应
商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。
　　竞争的加剧促使订单变化快，交货时间变得越来越短，对质量的要求越来越高，而
订单变化的幅度却越来越大。多数情况下，采购价格的降低并不能满足上述情况。而质量
成本、时间成本是采购成本不可分割的一部分。所以，采购成本的控制，是全面的控制，
单独考虑任何方面，都会导致成本上升。要多从质量成本角度、时间成本角度考虑成本，
并不是采购成本越低越好。
　　帮助供应链上的供应商降低成本，也是一件双赢的工作。如：从原材料上，帮助国外
供应商采购到便宜的原辅材料，使其成本降低。当国外供货商使用的原材料是一种中国国
内也可以购买得到，而且比国外更便宜时，北京森德公司曾经建议国外的供应商购买一