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白酒企业的市场操作，笔者认并不看好这种亲力亲为行为。对于中国二名酒寻求进一步的突飞猛进来说，需要 多

”

一些资本，少一些成本 。
第三，上游资源整合战略，是未来决定白酒品牌生存的盈利模式之一。白酒行业竞争最主要的是对资源的整合竞

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争，而对上游的基酒资源整合又决定着企业胜败的关键所在。随着前期市场的 不规范竞争 ，白酒行业在一定时
期内，忽视了对上游资源的整合，譬如目前国内主流白酒企业的基酒资源极其匮乏，中小白酒企业自己并没有能
力以及时间进行基酒的酿酒、储存，只是在四川、山东等地购买原酒。而随着国家产业政策的贯彻、消费需求的
升级，必然导致，依传统的营销为导向的中小白酒企业的生存空间日趋狭小化。四川地震，震动的是整个中国白
酒产业链，影响到中国白酒未来五年的走向与趋势。

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”

上游资源，尤其是基酒资源成本的上升，对于那些依靠 进口 的中小白酒企业来说，无非是致命一击。上游资源
整合战略的背后，是消费回归的体现，从竞争层面上来看，它无非加大了行业竞争的壁垒和砝码，也加速了现有
行业整合的步伐。
最后，以营销组合创新的差异化战略下的盈利模式及其适应性。在一个很长时间内，以提升企业运营以实现企业

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的低成本竞争优势是中国酒类企业的主流方向。以此引发出 细节决定成败 、 流程再造 、 扩大产能规模 等成
为企业的主要运营指标。方德智业通过白酒行业特征的研究认为：以同质化为特征的低成本营销并不构成中国白
酒未来盈利模式。以营销组合创新为特征的差异化战略对中国白酒可持续发展来说，更具有可借鉴意义。
差异化战略一度被中国酒类企业所追逐，顾名思义差异化就是寻求与众不同，也就是希望能够创造性地进入没有

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竞争的 蓝海 。当中国酒类企业进行了一系列的摸索之后，发现差异化战略并不能让企业走出竞争激烈的 红海 ，
没有给企业带来长足的发展。对于白酒行业来说，必须要重视两种差异化路线，第一必须要尊重行业本身的规律
与特征，差异化不是噱头，将白酒当药品卖，注定是失败的。其二，差异化必须要正视企业资源的匹配性问题，

“

盲目差异化、过度差异化必然带来成本的居高不下，对于中小企业来说，也不是一个明智之选。湖北石花酒业 霸

”

王醉 就是一个典型的成功的差异化成功案例。

2001 年，由于企业体制不灵活等深层次的原因，石花酒业销售不

过几百万元，面临破产边缘。

2002

——

年，企业改制后迅速实现企业差异化创新营销。推出了第一高度酒霸王醉

清香型

70 度。差异化的度数，差异化的香型，差异化的包装，一下赢得了市场，销售额从 2002 年的 700 万到

2007 年的 1.8 个亿的突破。
行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性是决胜白酒营销的关键。方德智业认为：在中国典型的二元经济下，
各区域市场竞争环境具有很大的不同性，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。单一要
素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本的有效营销模式。
到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。制

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”

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胜市场的根本在于企业是否将营销 做到位 ，而不是 做到底 。口子窖的渠道为王战略；郎酒的产品组合的群狼
战术；金六福的品牌文化推广战略都成就了企业；而笔者服务的安徽徽府酒业，凭借与当地强势媒体开展地面推

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广活动，大大提高了销量与品牌，获得了企业发展的后劲。我们有理由相信，未来中国白酒还会出现更多的 口子

”

窖 们。对于一线白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；而对于区域中小白酒企业来说，
首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。通过给众多区域中小白酒企业的咨询服务，方德智业认为：
营销组合创新战略下的盈利模式，最主要来自于产品创新盈利模式。口子窖靠产品创新崛起，洋河蓝色经典带动
了企业整体升级，郎酒也紧跟其后，采取群狼战术，等等。对于中国白酒企业来说，依靠产品战略创新要清晰以
下几个问题：产品创新是否建立在消费需求升级基础上的？产品创新是否建立在企业资源匹配上？产品创新不是
单纯的一个概念创新，而是需求系统的支持体系。