一是建立危机预警与防范机制。企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，当企业经营过
程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测。同时，设立危机管理
的常设机构。该机构可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其
他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型
为危机领导核心。
二是建立危机处理机制。危机管理包含对危机事前、事中、事后所有事务的管理。危机发生
的最初几小时（或危机持续时间很长时的最初几天），企业管理者应同步采取一系列关键
的行动。这些行动是
"甄别事实、深度分析、控制损失、加强沟通"。当危机发生后,沟通是最重
要的，以最快的速度启动危机处理计划。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。
要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企
业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补
损失，这样有利于维护企业的形象。在大多数案例里面，媒体关系都是企业的薄弱环节，应
尽快调查事情原因．弄清真相；联系权威媒体记者并尽可能地把完整情况告诉新闻媒体．
避免公众的各种无端猜疑；随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和
力的态度来表达歉意、表明立场。
三是建立应急管理机制，拿出切实有效的应对策略和一些行之有效措施。有业界人士指出：
“客观上讲,危机是每一家企业都要面对的,而别人能够拿出对策应对,你拿不出来,则说明你更
是遭遇到了主观上的危机。
”应对突发危机，必须选择适当的危机处理策略和行之有效的方
法，主要包括：隔离策略。应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相
关生产经营部门。中止策略。根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止
§、
收回产品，关闭有关工厂、部门等。排除策略。根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危
机带来的负面影响。利用策略。这一策略是变
“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，
越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可
能将危机化为生机。媒体管理。可以弱化公众及媒体对危机管理中暴露的失误的消极印象，
从而排除压力干扰。
四是建立危机善后处理机制。危机结束后，一方面需要通过一系列决策稳定社会并动员社
会参与危机救治；另一方面要建立和完善危机管理评价机制，从危机处理中总结经验教训
并尽可能化危机为转机。要尽可能地举办活动答谢消费者。重新获取消费者、业界的信任，以
保持并提高现有的品牌优势、市场份额。危机总结是危机管理的最后一个重要环节。它对制定
新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，应对危机管理进行认真而系统的总结。对危机
管理工作进行全面的评价。要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。完善危机管理内
容，并以此教育员工。