管理不到位，大大增加了规范企业的经营成本。在此基础上，白酒企业纷纷提价，引爆了高
档白酒市场的激烈竞争。
    2002 年，随着调税影响的深入，白酒企业意识到低档产品无利润，中档产品利润难以应
付终端费用，众多大型企业逼上梁山，不惜一切代价冲向高档市场。
    而中高端白酒市场竞争的加剧，迫使许多企业剑走偏锋，高价买断酒店、商超等终端渠道。
终端渠道竞争日趋恶化，水井坊、国窖

1573 的露头更加激励小酒厂对高档酒的开发。

    这种不良循环，必然导致整合终端组合制胜由正面的积极效果转向负面效应，成为白酒
市场前进的障碍。
    第三阶段（2003—2008）：第三次升级，以消费者逐渐走向理性消费的行业集中度升级。
    这一阶段最明显的变化是众多企业把竞争的核心转向消费者。这源于以下几个原因：首先，
消费者更加理性，更加突出个性，选择自己喜欢的产品；其次，产品种类繁多，而产品趋
向同质化，供消费者的选择更多；第三，白酒生产企业也更加理性。产品的终极目标是消费
者，不能在消费者形成动销，企业的结局只能是消亡。
    在这样的大背景下，白酒生产企业只有更加关注消费者，才能够寻找到突破点。而消费者
也更加关注知名品牌白酒。这为全国性名酒和区域性历史老名酒的大面积崛起提供了条件。
    为了获得核心消费者，作为核心消费者拦截的营销策略——团购营销进入人们的视野。并
得到各生产企业的强化，团购从蓝海走向红海。
    与团购相适应，以及中高端消费人群的高速膨胀，为次高端消费成行提供了保障。如红花
郎、洋河蓝色经典成就了白酒发展传奇。
    次高端白酒的蓬勃发展，加快了中国白酒市场向品牌更加集中的速度进一步加剧。产业集
中度的升级，势必加快中国白酒产业新一轮的洗牌。
    第四阶段（2009—2015 年）：第四次升级，品牌金字塔即将形成
    2009 年对中国白酒来说注定是惶惑、骚动和大调整的一年。其中有一个更大的亮点使行业
必会感到振奋：面对世界性大范围的经济危机，在中国的白酒集群中却有一些企业公布了
5 年内年销售突破 100 亿元的目标。除已经实现百亿目标的茅台、五粮液外，泸州老窖、洋河、
郎酒、汾酒、西凰等名酒企业都高调公布了自己的百亿目标，就连非传统国家级名酒的稻花
香也毫不含糊地宣布营销利剑直至

100 亿。

    这些企业能否实现 100 亿暂且不论。就目前而言，茅台、五粮液早已进入 100 亿俱乐部 。
2010 年的洋河收购双沟后，年销售额应该在 80 亿左右，距百亿目标仅一步之遥，几乎没
有悬念。郎酒如果能够实现持续升级，保持现有速度增长，百亿目标也几乎没有悬念。可以
说，百亿俱乐部雏形已现，原有的

20 亿俱乐部势必将加速裂变。

    另一方面，一部分白酒生产企业却在 10—20 亿之间来回徘徊，众多中小型白酒企业面对
激烈的市场竞争，举步维艰。随着中国白酒产业的进一步向名优产品集中，中小白酒企业的
生存空间势必以几何速度压缩。
    前不久，茅台零售价突破千元大关，有些地方甚至一瓶销售到 1500 元以上。无疑，茅台
已经步入奢移品行列。另外，根据茅台的目标，

2015 年实现 360 亿，2020 年实现 500 亿，

这也要求茅台进一步提升价格，成为中国白酒金字塔的塔尖。
    至此，中国的白酒品牌金字塔初步成型。　　
    ●阶段性系统升级的核心要素
    如果说以上的四个阶段性升级是中国白酒市场的大背景升级，那么，阶段性系统升级的
核心要素则是个性的升级。一个企业的发展，白酒市场的大背景是客观因素，或者说，是不
以单个企业发展为转移的话，那么，阶段性系统升级的核心要素则强调了企业的个性。在企
业自身寻找竞争要素的升级，从而实现企业的可持续性市场扩张和发展。
    1、 产品体系——