预测的不准确有很大的关系。
其次，具体的战术布置。将当前即将开展的活动具体细化，分阶段落实执行：
    活动方案的草拟、讨论、定稿；活动渠道终端的谈判工作；特陈、DM 邮刊、现场销售人员
的确定；广宣品、促销物料的制作；确定责任人，负责活动开展区域或渠道。
    另外，很多商家在开展活动时，采取比较多的三种战术方法：一是“明修栈道，暗度陈
仓

”。比如餐饮渠道大张旗鼓地开展促销活动，其实只是为了推广品牌，吸引消费者的 “眼

球

”。而真正获取销量增长的却是在流通或商超渠道上；二是“避实击虚，见缝插针”。针对竞

品在某一渠道终端开展活动，就对应在其没有开展活动的终端上大做文章；三是

“亦步亦趋，

如法炮制

”。在同一渠道终端竞品开展换购，那就跟随其开展搭赠等，这是现时终端狙击竞

品战术中运用最为泛滥的手法之一，但要切记：

“狙击”毕竟是一种点状突破的战术，而白

酒企业更多的是希望通过

“剿灭”战术来获得市场的整体突破，两种不同风格的战术手法，

是基于企业自身的现状和战略需求而因势利导的，企业用时需慎重。
奖惩措施，鼓舞士气
    大战在即，团队士气非常重要。战斗力、凝聚力，是关系到团队士气的两个关键因素。淡季
时期的实战演练、短兵相接、针对性的专业知识、销售技能培训对于提升企业员工战斗力非常
有效，但凝聚力的锻造就不是轻而易举的事情了。
    奖惩措施的落实，首先是奖惩分明，定性（态度、责任心、积极性、团队观念等）、定量
（销售目标、终端维护数目、费用开支等）两个指标要明确，一定要有细致的书面可操作性
文件作为依据，而不是仅仅凭主管的个人好恶来决定。
    其次，奖惩的技巧方法。时下，商家朋友最为犯愁的就是薪酬激励手段，人才难留几乎是
企业普遍存在的问题，加再高工资员工还是不满意，因此借旺季到来之前，在构筑阵地的
同时，重新规划员工薪酬系统是很有必要的。企业的误区就是仅仅知道涨基本工资，涨了就
很难降，而且员工却认为这些都是应得的，涨了就降不得。企业应该换个方式，基本工资不
要轻易涨，可以设定更多的奖金层级，完成目标相应就有什么样的奖金，完不成就没有。这
种弹性的奖金分配制度，至少可以更有效地促进企业整体工作的开展，提高效率。
    第三，公正公开公平。既然奖惩的依据分两个方面：定性、定量。那就划定权重比例，定性
的占

60%，定量的占 40%。绝对不能把个人感性因素强加在里面，一切照规矩办事，只有

基于这种严格的奖惩措施统领下的销售团队才能最终赢得市场。
代表发言，集体誓师
    战前总动员，不仅仅是企业主管们的一番慷慨陈词，更多的是要获得全体员工群情激昂
的呼声。这个呼声其实就是对具体销售活动的认同和信心。
    一是，要成立战前临时指挥中心，临时组建几个职能、后勤支援部门，打乱企业原有的治
理结构，临时部门负责人可以由低层级但有能力、有潜力的员工兼任。
 
 
    企业老板要当仁不让地亲自挂帅，而不是仅仅交给一两个原有的主管经理来牵头负责。
二是，选择有煽动能力、有激情的员工或主管发言，调动全员的积极性。让平时不积极、不努
力的员工当众表态，转变观念，树立信心，

“后进变先进”的思想表露也很有利于刺激全员

的销售热情。榜样的力量是无穷的，让大家踊跃成为

“榜样”必然是企业获取一场销售战役胜

利的有效

“利器”。

    三是，相信口号的力量。团队作战仅有口号是不行的，但又不能没有口号。简洁明快，亢
奋激昂的口号对于鼓舞全员士气非常有效。
    商场如战场，有了战前总动员，企业的攻坚作战才会有底气、势头和方向。做好战前总动
员，白酒企业的胜算才有把握。一次战前总动员，其实更深意义上的理解应该是企业自身的