法继续更大力度跟进，还由于往日与众多其他品牌结下的恩怨，被众多品牌刻意排挤，半
年后，该经理由于业绩原因被调离，一年后，该品牌撤出江西市场。
    三、过于追求狼性的表象而忽略狼性的本质。狼性被管理者看中后，极力倡导，时常挂在
嘴边，显于文件，但却没有具体的践行措施，反过来，又抱怨员工素质低，缺乏责任心。其
实，狼性的培养，不应只局限于表，而应渗于骨，必须有正面的激励方案，方可形成风气，
进而成为团队作风。狼之所以有狼的本质，是血缘使之然，进化使之然，以及生存环境决定
的。一个团队一次充满狼性的行动胜利，得益者不应只是管理者和企业，而应是团队所有成
员都受益。在贵州，

WH 饮料做了一次促销活动，凡一次进货 200 件（价值 6000 元），则

给便利店奖励一台价值

1500 元的展示柜。此举，对 DL 饮料影响极大。基层业务员迅速将情

况报告给区域经理，区域经理经过慎思，向公司申请了

4+1 的力度。时常把团队战斗力、团

队狼性挂在嘴边的领导非常重视此次反击，并承诺奖励，一再指示要反击成功！该区域经
理指示下属按兵不动，正常销售，暗地里向其他区域借调人员。一个礼拜后，对手

200 件货

接近销完的时候，出台胸有成竹，经过模拟有把握的促销策划：凡是在

WH 公司展示柜内

陈列

DL 饮料，发现一瓶奖励一瓶纯净水，发现一次奖励一次（单店月检查不超过三次）。

经过动员，全体业务员狼性十足地奔向市场一线，一周后，

90%的 WH 展示柜都陈列了不

同数量的

DL 饮料。此月，DL 饮料销量翻番。完胜后的 DL 区域经理换来的却是次月销售任

务再增长

50%的重担和领导数次口头嘉奖，领导承诺的奖励和超任务奖励以费用超标为借

口随口取消。此经理随后愤然离职，一次完美的，狼性十足的反击，被无情的漠视抹杀，这
样的企业何以能成就

“狼之队”呢？

    四、过于强调群狼效应，而忽略独狼的狼性培养。狼以群为特征，但独狼的生存能力也很
强。杰克

.伦敦的《热爱命运》里狼与人的较量，淋漓尽致地表现了独狼的狼性。作为营销管理

者，在注重团队狼性的打造和培养时，也应注重成员个人狼性的培养。当团队领导作为首狼
领导狼群的时候，不排除狼仗狼群势的效应。当团队成员单独执行营销任务时，是否还是狼
性十足呢？尤其是没有首狼和远离狼群时，是否还具有狼性呢？
    五、过于强调狼性在竞争中的对抗，而忽略内部营销工作中的狼性作风。打造狼性团队，
过多地被误解为团队与竞品团队在人员对抗中的作用。其实不然，营销的竞争和对抗，直接
表现为产品力、品牌力、以及促销力上面，是营销人员利用终端、经销商等第三方渠道资源进
行的间接对抗。这种对抗完全不同于自然界狼群为生存而和异类的争斗。巢湖斗殴致死事件
完全可以避免，可以通过更大的费用投入通过卖场来协调解决。将狼性沁入到团队内部的工
作中，必能成就真正的狼性团队。如牢牢地与经销商结为战略伙伴，以良好的客情，得到卖
场陈列与促销时机支持；以绝对领先于对手的销量赢得终端重视。这些目标的实现，绝非通
过暴力就能实现，靠的是团队

“生死与共”的责任心，靠的是团队野蛮扩张而有效的投入，

靠的是不给对手留有余地的促销绝杀，靠的是通过工作和投入而对终端有限陈列资源的

“霸

占

”，靠的是不达目的誓不罢休的决心和韧性。这些，就是团队狼性在工作中的体现吧。

    狼性本无错，只要在合适的条件下，恰当的运用，作用很大。打造狼性团队是国人营销人
士率先提出的，希望能逐步完善，形成体系，成为营销人士的工作之魂！