6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那
么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明
确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问
题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对
这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能
完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目
小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力
去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，
但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目
里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可
以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞
得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经
是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，
但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气

 

和一点吧。

 

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，
如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，
我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部

 

业务部门之间的矛盾之中；

 

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
 

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目

 

的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，
是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他
就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
 

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你
打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，
那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你
在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在