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2007 年・第 3 期下
学 术
・ 理 论
现代企业教育 ＭＯＤＥＲＮ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ
现代
企业
教育
图 ２ ：公司采购业务流程图
这种采购业务流程要求单项金额在 ５ 万元以上的材料由物资
管理部组织进行招标，公司“物资采购招标委员会”监督招标过
程并参加评标。物资管理部和项目部负责推荐投标单位，项目经
理或经营副经理、材料主管参加开标程序并参与评标；单项金额
在 ５ 万元以下的材料由采购单位自己组织招标，物资管理部负责
审核招标书与标书盖章，并进行不定时、不通知的抽查，以监督
招标过程。这种业务流程既保证了物资管理部的监督职能，又能
发挥项目部的主动性和积极性。
另一方面，在进行招标采购过程中，要加强评标工作的规范
性，充分体现采购评标工作的公平、公正性，最大限度地减少主
观臆断，在科学规范前提下，力争社会效益的最大化。国家关于
招投标有专门的法律法规，如《中华人民共和国招标投标法》、七
部委局 ２７ 号令《工程建设项目货物招标投标办法》和七部委 １２ 号
令《评标委员会和评标办法暂行规定》等。在进行招标采购时，
要严格按照上述法律法规的规定执行。对于具体评标过程中易引
起异议或歧义的问题，比如：在投标文件符合性审查时，有时会
遇到两个投标人同属某个大集团公司，其中一个是总公司，另一
个也属独立法人的子公司，他们能否同时参加同一项目投标？对
投标文件中所提供的营业执照复印件，未见年检戳记，是否判定
该投标文件无效？投标文件中有投标单位公章，而无法定代表人
或法定代表人授权的代理人的签名或印章，或只是打印姓名，这
种情况是否判定为废标？同一招标项目出现了同一品牌材料的两
个不同代理商同时参加投标时，这两个投标人的投标文件如何处
理？当投标文件中出现过低投标报价时如何处理？等等，对于这
些易引起异议或歧义的问题，最好能以企业内部文件的形式加以
明确，并在招标书中强调指出，以提醒投标人，提高招标工作的
权威性。
另外，在招标过程中，还要注意几个易忽略的问题：
首先是“够用原则”。所谓“够用原则”，是指在保证系统功
能正常运行的前提下，根据工程项目特点，选择性价比最为合适
的材料，而不是最好的材料（唐志强．２００５／０７）
。这一原则在选择
个性建筑材料如：陶瓷洁具、瓷砖等时尤其重要，在能够满足设
计要求的前提下，尽量选用价格低的材料，以达到最终降低工程
成本的目的。
其 次 在 招 标 过 程 中 ，对 投 标 人 的 报
价，要 注 意 分 析 其 报 价 的 不 合 理 之 处 和
隐含的价格上调因素。比如：有意缩短报
价的有效期，一 旦 定 标 时 间 超 过 其 有 效
期，合 同 洽 谈 时 投 标 人 便 有 可 能 名 正 言
顺地要求加价；或者是某些包含辅料的
材 料 供 应 ，有时投标人会故意压低主要
材料的报价，抬高辅料报价，造成一种低
价 的 假 象 。在笔者经手的一次隔墙板招
标报价中，就存在这样的问题：厂家故意
将隔墙板的报价定为每平方米 ３１ 元，而辅
料报价却为每平方米 ９ 元，比一般厂家的
辅料报价每平米多将近 ３ 元，而评标时大
家 往 往 看 重 的 是 主 要 材 料 的 报 价 ，稍不
留 神 ，就会选择主要材料单价低而总价
较高的厂家，造成不必要的损失。
同 时 在 进 行 招 标 过 程 中 ，要 灵 活 运
用 订 货 合 同 的 条 款 控 制 采 购 价 格 。一般
来说，材料订货合同中有关付款计划、履
约保证金、货款支付方式、质保期、违约
金等条款的灵活运用，对 最 终 的 材 料 订
货 合 同 价 格 的 形 成 ，有着更为直接的影
响。如对于那些有长期良好合作关系的供货商，在确保材料订货
合同顺利执行的前提下，如减少甚至取消履约保证金，或提高首
付款比例将减轻供货商的负担。在这种情况下，需方就可以要求
供货商在总体价格上给予优惠。
四、逐步建立供应链采购管理模式，发展与外部单位的战略
合作关系。
发端于制造业的供应链思想是对准时生产（Ｊ Ｉ Ｔ ）和全面质量
管理（Ｔ Ｑ Ｍ ）的深化与创新，是“一个将所有相互依靠合作的机
构联系起来，经过控制、管理及改善物料和信息流程，由供应商
至最终使用者的联系网络”。相应的建筑业供应链是“从业主的
有效需求出发，以总承包方为核心企业，通过对信息流、物流、
资金流的控制，从中标开始至施工、竣工验收以及售后服务的将
原材料供应商、工程机械设备供应商、分包商、业主等连为一体
的功能性网链结构的模式”
（ 马士华等供应链管理 ２００２）。
建筑业的客户需求一般情况下是独一无二的，但构成工程实
体的原材料和设备等却有许多是通用性材料。针对这一特点，建
筑企业可以有目的、有方向性地与一些大型的、有信誉的原材料
供应商、设备供应商等建立长期的合作关系，构筑自己的采购供
应 链 。
在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为补充库存，
即为库存采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产
的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门
制定的采购计划很难适应需求的变化。而在供应链管理模式下，
采购活动是以订单驱动方式进行的，这种订单驱动模式，使供应
链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流
速度。同时，在供应链管理模式下，传统的采购管理向外部资源
管理转变，提高了采购柔性和市场响应能力，增加了和供货商的
信息联系与相互之间的合作，建立起新的供需合作模式；另外，
供应链管理模式下，供需双方由简单的买卖关系向战略协作伙伴
关系转变，供需双方可以共享库存数据，有限降低风险，同时供
需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化
带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风
险等；通过合作伙伴关系还可以为双方共同解决问题提供便利的
条件，双方可以共同协商制定战略性的采购供应计划，不必为日
供 货 商 贤 料
供 货 商 评 价
物 资 管 理 部
项 目 经 理 部
审 核 备 案
单项金额
组 织 招 标
评 标 、选 择 供 货 商
确 定 供 货 商
审 核 盖 章
合 同 归 档
采 购 需 求 计 划
组 织 招 标
评 标 、选 择 供 货 商
推 荐 投 标 单 位
确 定 供 货 商
供 货 商 资 料
供货商评价
签 订 合 同
实 施 采 购
检 验 验 证
接 收 入 库
退货
结 算
通 过
未 通 过
５ 万元以下
５ 万元以上
合 同 归 档